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星期四, 12月 31, 2009
星期日, 4月 26, 2009
轉載：針對「丹佛國際機場行李處理系統」的案例分析
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針對「丹佛國際機場行李處理系統」的案例分析
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[嗨呦 發表於 2009-1-7]
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http：//www.mypm.net/bbs/article.asp?titleid=71347&ntypeid=5005
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這原本是一個完全可以成功交付的項目，因為作為甲方的客戶對所要建設的系統有著豐富的運營經驗，對需求也非常清楚；而作為乙方的公司，也是這個領域在全球最為頂尖的公司，並已經在全球完成了超過70個類似項目的實施。可就是這樣的一對「黃金搭檔」，項目卻最終「失控」，並險些「失敗」。發生了什麼問題呢？
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這個個案發生在1983年到1995年間，原本並不複雜，只是丹佛市因為原有的機場的起降能力有限，無法滿足日益繁榮的經濟發展，所以準備建一個新的機場。
這個新機場將會有三個中央大廳，其中，「美國聯合航空公司」在機場建設期間就承租了2號中央大廳的使用權，並委託「BAE公司」為其開發自動化行李處理系統——「美國聯合航空公司」和「BAE公司」分別就是我們上面提到的「甲方客戶」和「乙方建設公司」。
根據文中的介紹，BAE公司在1972-1994年間，共為美國、英國、德國、澳大利亞、加拿大、韓國等國建設了70個自動化行李處理系統，並且在1994年的銷售額達到1億美金，佔據了美國行李分類設備銷售額的90%。另外，BAE公司從1978年開始就已經在為美國聯合航空公司服務，為其建設在其他機場的自動化行李處理系統。對於丹佛市的這個項目，BAE公司預計將在2年半內完成。
直到這個時候，一切看起來都還十分的順利，不過隨後意想不到的事情發生了。
丹佛市政府負責新機場建設的小組，認為建設一個同時為3個中央大廳提供服務的「大集成」的自動化行李處理系統，會是一件非常有意義的事情；於是，他們開始與BAE等有機場自動化行李處理系統建設經驗的廠商聯繫，希望可以取代原來各航空公司自行建設的方案。結果BAE公司在1992年3月贏得了建設整個機場的集成的行李系統的合同，並隨後在1992年5月15日凍結了美聯航行李系統的設計工作。
由此開始，BAE公司陷入了泥潭……
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NOTE：下面，我想先整理一個時間表，對整個項目的一些關鍵事件做一個介紹，然後再註明一些相關的背景信息，最後做出相應的分析。
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1980年代初期，丹佛市因為石油、地產及旅遊等行業的興旺而快速發展起來，但原來老舊的機場也漸漸無法滿足經濟發展的需求，航班延誤以及天氣對航班的影響越來越明顯。
1983年，丹佛市進行新一任的市長選舉，機場建設問題成為了選戰的籌碼，並有位候選人Frederico Pena藉此當選了市長；同時，他對市民及當地的強勢企業、商業承諾了新機場建設的事情——請注意，至此，新機場建設的問題已經成了板上釘釘的事情，是一個市政工程、政績工程、政治事件。
1984年，開始制定遠期機場發展計劃，並對其他兩個最近50年內在美國建設的機場進行了研究，向他們學習機場建設所經歷的過程和在哪裡容易出現問題。
1985年，完成了新機場的選址。
1987年秋，新機場建設諮詢小組向丹佛市政府提交了最終的總體規劃，確定新機場將擁有3個中央大廳，12條跑道，每天可以起降12架飛機，每年運送 1.1億旅客。計劃要求新機場與1993年秋天之前交付使用——該小組由丹佛市聘請的與機場建設有關的各行各業優秀專家組成。
1988年3月21日，新機場建設用的土地批下來了。
1989年5月16日，丹佛市公民投票通過了新機場建設的決議。
1989年9月，新機場的建設費用問題解決了——聯邦政府同意由財政撥款和發行債券兩種方式解決機場建設費用的問題。但是，機場交付使用的時間被確定在1993年10月31日，並從1994年1月1日開始償還債券。
1989年11月，新機場開始動工。同時，原市長調任聯邦交通部長，新市長繼任。
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NOTE： 這裡有個小插曲，就是在1982-1986年間，丹佛市面臨了一次經濟下滑，同時失去了幾萬個就業崗位；因此，新機場的建設被強化為用來解決當地的經濟發展和就業問題。
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1991年12月，美聯航承租了新機場建設中的2號中央大廳，同時委託BAE公司開始為其設計和建設自動化行李處理系統，BAE預計該項目將在兩年半內完成。
1992年初，丹佛市決定建設一個全機場範圍的集成自動化行李處理系統，替代各家航空公司自行建設的方案。
1992年3月，BAE公司贏得了丹佛市的合同，將為新機場建設一個「有史以來最複雜的自動化行李處理系統」；但同時，BAE公司也發現了一些潛在的風險，因為新機場原有的設計並沒有考慮要建設一個如此龐大的行李處理系統：
●缺少安裝行李系統所需的足夠空間
●建築結構無法承受行李系統所附加的重量
●缺少行李處理系統所需的穩定的電力
●缺少消除行李處理系統散發的熱量的通風和空調設施
因此，BAE公司向丹佛市政府提出了一些條件，包括：
●上述的風險都將被作為項目能否順利完成的重要里程碑。
●超出預訂日期之後的需求或設計變更不被接受，並且需求和設計需要有一段凍結期。
●BAE公司在整個新機場的施工現場擁有最高的優先權，包括場地的佔用、工作順序的安排等。
丹佛市政府接受了上面的條件。同時，BAE公司也提到，這個項目的複雜性遠遠超過他們以前完成的任何一個項目，至少要再加一年才能完成該項目並使之正常運轉，但是沒有得到採納。
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NOTE： 從上面看來，BAE公司還是一家有經驗而且專業的公司。至少，他們還能從專業的角度識別到風險並明確提出來。
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1992年5月15日，BAE公司凍結了為美聯航設計自動化行李處理系統的工作，並開始全機場集成行李處理系統的設計實施。但是隨後，他們發現這個項目的實施原沒有他們想像的那麼順利。
機場的建設是異常龐大的系統工程，丹佛新機場的建設，共產生了60個設計合同，110個建築合同以及88個專業服務合同，總共有400家企業參與其中，在 1992年的建設高峰期，施工現場每天有接近10 000人在同時工作，而這些工作很多時候存在相互關聯或競爭某些資源（例如場地和設備）的關係。為了協調好這個龐大的工程，市政府將整個機場建設按照職能分為了5個工作區，例如機場跑道和停車場的建設、旅客及行李運輸和中央大廳的建設、電力和能源等系統的建設……。每個工作區有一個高級經理，下設幾個區域經理，每個區域經理之下又有多個常駐工程師，每個常駐工程師管理一個或多個施工企業。可以想像一下這是一個多麼龐大而複雜的項目組織架構，以及有每天有多少工作需要跟蹤，可居然沒有建立一個的系統或者其他有效的方式來分配以及跟蹤任務的完成情況。
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自動化行李處理系統的建設
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1992年5月，負責新機場建設的專案經理辭職。
1992年8月，美聯航要求BAE將與2號中央大廳有關的部分系統容量縮減一半，導致系統重新被設計。
1992年9月，美聯航要求添加一個新的子系統。
1992年10月，新機場的首席工程師去世，他的助手繼任相應的工作。
1993年1月，美聯航一個月內兩次要求更改部分設計，並要求添加一個新的子系統。
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NOTE： 至此，距離項目的預計完成期限還有8個多月，但是需求和設計變更還沒有被凍結。
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1993年1月，市長宣佈將新機場啟用的時間由1993年10月31日推遲到1993年12月19日；
隨後又推遲到1994年3月9日；
1993年9月，新機場的啟用時間被推遲到了1994年5月15日。
1994年初，丹佛市組織了一次對自動化行李處理系統的測試，並要求記者參加—但沒有通知BAE公司，結果發現該系統無法使用，測試取消。隨後，市長將新機場的啟用時間推遲到了「無限期」。
1994年5月，丹佛市長聘請了德國的洛根普蘭公司（Logplan）對系統進行評估。
1994年7月，洛根普蘭公司對系統進行了的測試，但沒有得出結論。
1994年8月，丹佛市宣佈對BAE公司進行每天1.2萬美金的罰款，同時，開始建設新機場的備用行李處理系統，要求BAE公司支付5000萬美元為此埋單。
1994年9月，BAE公司反訴丹佛市政府，要求索賠4000萬美金。隨後，丹佛市政府、BAE以及各家航空公司進行了協商，終於將覆蓋整個機場的行李處理系統分為兩部分，美聯航承租的2號中央大廳，仍將由BAE公司建設自動化行李處理系統，大陸航空公司承租的1號中央大廳均使用傳統的拖車系統。
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NOTE：折騰了兩年多，一切又回到了原點！
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1995年1月，美聯航的2號中央大廳進行的自動化行李處理系統的測試，在3小時內完成了10 000件行李傳送，一切正常。
1995年1月28日，丹佛市的新機場終於啟用了。
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針對「丹佛國際機場行李處理系統」的案例分析
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[嗨呦 發表於 2009-1-7]
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http：//www.mypm.net/bbs/article.asp?titleid=71347&ntypeid=5005
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這原本是一個完全可以成功交付的項目，因為作為甲方的客戶對所要建設的系統有著豐富的運營經驗，對需求也非常清楚；而作為乙方的公司，也是這個領域在全球最為頂尖的公司，並已經在全球完成了超過70個類似項目的實施。可就是這樣的一對「黃金搭檔」，項目卻最終「失控」，並險些「失敗」。發生了什麼問題呢？
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這個個案發生在1983年到1995年間，原本並不複雜，只是丹佛市因為原有的機場的起降能力有限，無法滿足日益繁榮的經濟發展，所以準備建一個新的機場。
這個新機場將會有三個中央大廳，其中，「美國聯合航空公司」在機場建設期間就承租了2號中央大廳的使用權，並委託「BAE公司」為其開發自動化行李處理系統——「美國聯合航空公司」和「BAE公司」分別就是我們上面提到的「甲方客戶」和「乙方建設公司」。
根據文中的介紹，BAE公司在1972-1994年間，共為美國、英國、德國、澳大利亞、加拿大、韓國等國建設了70個自動化行李處理系統，並且在1994年的銷售額達到1億美金，佔據了美國行李分類設備銷售額的90%。另外，BAE公司從1978年開始就已經在為美國聯合航空公司服務，為其建設在其他機場的自動化行李處理系統。對於丹佛市的這個項目，BAE公司預計將在2年半內完成。
直到這個時候，一切看起來都還十分的順利，不過隨後意想不到的事情發生了。
丹佛市政府負責新機場建設的小組，認為建設一個同時為3個中央大廳提供服務的「大集成」的自動化行李處理系統，會是一件非常有意義的事情；於是，他們開始與BAE等有機場自動化行李處理系統建設經驗的廠商聯繫，希望可以取代原來各航空公司自行建設的方案。結果BAE公司在1992年3月贏得了建設整個機場的集成的行李系統的合同，並隨後在1992年5月15日凍結了美聯航行李系統的設計工作。
由此開始，BAE公司陷入了泥潭……
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NOTE：下面，我想先整理一個時間表，對整個項目的一些關鍵事件做一個介紹，然後再註明一些相關的背景信息，最後做出相應的分析。
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1980年代初期，丹佛市因為石油、地產及旅遊等行業的興旺而快速發展起來，但原來老舊的機場也漸漸無法滿足經濟發展的需求，航班延誤以及天氣對航班的影響越來越明顯。
1983年，丹佛市進行新一任的市長選舉，機場建設問題成為了選戰的籌碼，並有位候選人Frederico Pena藉此當選了市長；同時，他對市民及當地的強勢企業、商業承諾了新機場建設的事情——請注意，至此，新機場建設的問題已經成了板上釘釘的事情，是一個市政工程、政績工程、政治事件。
1984年，開始制定遠期機場發展計劃，並對其他兩個最近50年內在美國建設的機場進行了研究，向他們學習機場建設所經歷的過程和在哪裡容易出現問題。
1985年，完成了新機場的選址。
1987年秋，新機場建設諮詢小組向丹佛市政府提交了最終的總體規劃，確定新機場將擁有3個中央大廳，12條跑道，每天可以起降12架飛機，每年運送 1.1億旅客。計劃要求新機場與1993年秋天之前交付使用——該小組由丹佛市聘請的與機場建設有關的各行各業優秀專家組成。
1988年3月21日，新機場建設用的土地批下來了。
1989年5月16日，丹佛市公民投票通過了新機場建設的決議。
1989年9月，新機場的建設費用問題解決了——聯邦政府同意由財政撥款和發行債券兩種方式解決機場建設費用的問題。但是，機場交付使用的時間被確定在1993年10月31日，並從1994年1月1日開始償還債券。
1989年11月，新機場開始動工。同時，原市長調任聯邦交通部長，新市長繼任。
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NOTE： 這裡有個小插曲，就是在1982-1986年間，丹佛市面臨了一次經濟下滑，同時失去了幾萬個就業崗位；因此，新機場的建設被強化為用來解決當地的經濟發展和就業問題。
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1991年12月，美聯航承租了新機場建設中的2號中央大廳，同時委託BAE公司開始為其設計和建設自動化行李處理系統，BAE預計該項目將在兩年半內完成。
1992年初，丹佛市決定建設一個全機場範圍的集成自動化行李處理系統，替代各家航空公司自行建設的方案。
1992年3月，BAE公司贏得了丹佛市的合同，將為新機場建設一個「有史以來最複雜的自動化行李處理系統」；但同時，BAE公司也發現了一些潛在的風險，因為新機場原有的設計並沒有考慮要建設一個如此龐大的行李處理系統：
●缺少安裝行李系統所需的足夠空間
●建築結構無法承受行李系統所附加的重量
●缺少行李處理系統所需的穩定的電力
●缺少消除行李處理系統散發的熱量的通風和空調設施
因此，BAE公司向丹佛市政府提出了一些條件，包括：
●上述的風險都將被作為項目能否順利完成的重要里程碑。
●超出預訂日期之後的需求或設計變更不被接受，並且需求和設計需要有一段凍結期。
●BAE公司在整個新機場的施工現場擁有最高的優先權，包括場地的佔用、工作順序的安排等。
丹佛市政府接受了上面的條件。同時，BAE公司也提到，這個項目的複雜性遠遠超過他們以前完成的任何一個項目，至少要再加一年才能完成該項目並使之正常運轉，但是沒有得到採納。
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NOTE： 從上面看來，BAE公司還是一家有經驗而且專業的公司。至少，他們還能從專業的角度識別到風險並明確提出來。
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1992年5月15日，BAE公司凍結了為美聯航設計自動化行李處理系統的工作，並開始全機場集成行李處理系統的設計實施。但是隨後，他們發現這個項目的實施原沒有他們想像的那麼順利。
機場的建設是異常龐大的系統工程，丹佛新機場的建設，共產生了60個設計合同，110個建築合同以及88個專業服務合同，總共有400家企業參與其中，在 1992年的建設高峰期，施工現場每天有接近10 000人在同時工作，而這些工作很多時候存在相互關聯或競爭某些資源（例如場地和設備）的關係。為了協調好這個龐大的工程，市政府將整個機場建設按照職能分為了5個工作區，例如機場跑道和停車場的建設、旅客及行李運輸和中央大廳的建設、電力和能源等系統的建設……。每個工作區有一個高級經理，下設幾個區域經理，每個區域經理之下又有多個常駐工程師，每個常駐工程師管理一個或多個施工企業。可以想像一下這是一個多麼龐大而複雜的項目組織架構，以及有每天有多少工作需要跟蹤，可居然沒有建立一個的系統或者其他有效的方式來分配以及跟蹤任務的完成情況。
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自動化行李處理系統的建設
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1992年5月，負責新機場建設的專案經理辭職。
1992年8月，美聯航要求BAE將與2號中央大廳有關的部分系統容量縮減一半，導致系統重新被設計。
1992年9月，美聯航要求添加一個新的子系統。
1992年10月，新機場的首席工程師去世，他的助手繼任相應的工作。
1993年1月，美聯航一個月內兩次要求更改部分設計，並要求添加一個新的子系統。
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NOTE： 至此，距離項目的預計完成期限還有8個多月，但是需求和設計變更還沒有被凍結。
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1993年1月，市長宣佈將新機場啟用的時間由1993年10月31日推遲到1993年12月19日；
隨後又推遲到1994年3月9日；
1993年9月，新機場的啟用時間被推遲到了1994年5月15日。
1994年初，丹佛市組織了一次對自動化行李處理系統的測試，並要求記者參加—但沒有通知BAE公司，結果發現該系統無法使用，測試取消。隨後，市長將新機場的啟用時間推遲到了「無限期」。
1994年5月，丹佛市長聘請了德國的洛根普蘭公司（Logplan）對系統進行評估。
1994年7月，洛根普蘭公司對系統進行了的測試，但沒有得出結論。
1994年8月，丹佛市宣佈對BAE公司進行每天1.2萬美金的罰款，同時，開始建設新機場的備用行李處理系統，要求BAE公司支付5000萬美元為此埋單。
1994年9月，BAE公司反訴丹佛市政府，要求索賠4000萬美金。隨後，丹佛市政府、BAE以及各家航空公司進行了協商，終於將覆蓋整個機場的行李處理系統分為兩部分，美聯航承租的2號中央大廳，仍將由BAE公司建設自動化行李處理系統，大陸航空公司承租的1號中央大廳均使用傳統的拖車系統。
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NOTE：折騰了兩年多，一切又回到了原點！
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1995年1月，美聯航的2號中央大廳進行的自動化行李處理系統的測試，在3小時內完成了10 000件行李傳送，一切正常。
1995年1月28日，丹佛市的新機場終於啟用了。
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Covisint：Cooperation, Vision, Integration
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Covisint
由通用汽車、福特、戴姆勒克萊斯勒、甲骨文和Commerce One所成立的汽車市場，
其名意即合作、遠見和整合(Cooperation, Vision, Integration)的縮寫。
CO....Cooperation
VIS...Vision
INT...Integration
Covisint LLC: The Mother of All Net Marketplaces（所有電子交易市集之母）
●Industry consortium created by DaimlerChrysler, General Motors and Ford; now run by independent board and advisory council of large OEMs and suppliers
●Original vision: Single industry-wide electronic marketplace for direct and indirect auto industry supplies
●As of May 2003, 92,000 active users and more than 20,000 registered customer companies
●Most suppliers are still large Tier 1 suppliers; original goal was to deploy Covisint to Tier2/Tier3 suppliers as well, but many of these firms have resisted joining thus far
●New vision: Covisint as an enabler of industry-wide standards that are implemented by individual manufacturers
現在，Covisint 致力於三個領域：
●將可讓各個製造商使用的拍賣服務標準化(零件來源策略化)，
●整合交換現存電子資料的通訊標準(入口和連線解決方案)，
●還有品質控管的標準(最佳品質計畫，Advanced Quality Planner)。
●在經歷過縮減開支及轉換經營者的時期，Covisint 已從整個產業單一交易市集的概念轉化成賦予讓製造商執行之產業標準的公司。
電子商務成功關鍵因素
●在網路銷售的產品與服務
●高階主管支持度
●涵括各功能領域之專業成員能力
●科技基礎設施
●買賣雙方互信程度
●客戶接受度
●網頁介面友善度
●與企業內部資訊系統整合度
●電子商務系統安全度
●市場環境與競爭情況
●先導計劃與公司知識
●外部推廣與內部溝通
●電子商務專案成本
另外有篇精彩的文章，題目是：「汽車市場上的新舊經濟衝突」（By Rachel Konrad / 王心如譯 2000/12/21 00:00:00 版權所有 © 2009 CNET Networks, Inc.）
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Covisint
由通用汽車、福特、戴姆勒克萊斯勒、甲骨文和Commerce One所成立的汽車市場，
其名意即合作、遠見和整合(Cooperation, Vision, Integration)的縮寫。
CO....Cooperation
VIS...Vision
INT...Integration
Covisint LLC: The Mother of All Net Marketplaces（所有電子交易市集之母）
●Industry consortium created by DaimlerChrysler, General Motors and Ford; now run by independent board and advisory council of large OEMs and suppliers
●Original vision: Single industry-wide electronic marketplace for direct and indirect auto industry supplies
●As of May 2003, 92,000 active users and more than 20,000 registered customer companies
●Most suppliers are still large Tier 1 suppliers; original goal was to deploy Covisint to Tier2/Tier3 suppliers as well, but many of these firms have resisted joining thus far
●New vision: Covisint as an enabler of industry-wide standards that are implemented by individual manufacturers
現在，Covisint 致力於三個領域：
●將可讓各個製造商使用的拍賣服務標準化(零件來源策略化)，
●整合交換現存電子資料的通訊標準(入口和連線解決方案)，
●還有品質控管的標準(最佳品質計畫，Advanced Quality Planner)。
●在經歷過縮減開支及轉換經營者的時期，Covisint 已從整個產業單一交易市集的概念轉化成賦予讓製造商執行之產業標
電子商務成功關鍵因素
●在網路銷售的產品與服務
●高階主管支持度
●涵括各功能領域之專業成員能力
●科技基礎設施
●買賣雙方互信程度
●客戶接受度
●網頁介面友善度
●與企業內部資訊系統整合度
●電子商務系統安全度
●市場環境與競爭情況
●先導計劃與公司知識
●外部推廣與內部溝通
●電子商務專案成本
另外有篇精彩的文章，題目是：「汽車市場上的新舊經濟衝突」（By Rachel Konrad / 王心如譯 2000/12/21 00:00:00 版權所有 © 2009 CNET Networks, Inc.）
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星期四, 1月 15, 2009
創新金融重整專家 STEPHEN BOLLENBACH
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課後分享1：創新金融重整專家 Stephen Bollenbach
課後分享1：創新金融重整專家 Stephen Bollenbach
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資料來源：富比士網站http://people.forbes.com/profile/stephen-f-bollenbach/4780
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出生於1942年，加州大學洛杉磯分校畢業，現66歲。
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課後分享2：為什麼專案名稱要稱為"Project Chariot"？
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課後分享3：如何得到債權人的支持？
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星期日, 1月 04, 2009
ED Kugler的精彩人生--越戰狙擊手之運籌管理
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GEORGE E. (ED) KUGLER
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一個大學沒有畢業的越戰退伍軍人，如何從司機與技工變成
Northeast (US) Frito Lay地區物流經理、
Pepsi Cola的企業改造副總、
Compaq Computer的全球物流副總？
本個案的男主角ED KUGLER，曾於1964年參與越戰，
官階為士官長，擔任狙擊手，曾榮獲兩枚紫心勳章與越南英勇十字勳章。
1968年越戰退伍後曾至KENT STATE UNIVERSITY就讀二年，
因為不滿校園反戰事件而休學，從此開始自修生涯。
1978年至FRITO-LAY公司任職，五年內六度升職.....
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商務經歷BUSINESS EXPERIENCE:
1999-06 TO PRESENT
PRESIDENT & CEO & OEO
DIRECT HIT, INC. BIG ARM, MT.
1998-05 TO 1999-06
SR. VICE PRESIDENT OF OPERATIONS AND QUALITY
TELXON-THE WOODLANDS, TX.
1997-10 TO 1998-05
WRITER - SELF EMPLOYED
1994-05 TO 1997-10
VICE PRESIDENT-WORLDWIDE LOGISTICS
COMPAQ COMPUTER, HOUSTON, TX.
1991-09 TO 1994-05
DIRECTOR OF REENGINEERING
PEPSI COLA COMPANY, SOMERS, NY.
DIRECTOR OF DISTRIBUTION, AREA DISTRIBUTION MANAGER
1978-04 TO 1991-09
AREA LOGISTICS MANAGER
NORTHEAST (US), FRITO LAY INC. DALLAS, TX.
GROUP MANAGER-FOR HIRE OPERATIONS,
LOGISTICS SAFETY AND TECH SERVICES MANAGER,
SENIOR DISTRIBUTION ENGINEER, PLANT DISTRIBUTION MANAGER, TRAFFIC MANAGER
1968-10 TO 1978-04
VICE PRESIDENT & GENERAL MANAGER
GEO. W. KUGLER, INC. AKRON, OH.
TREASURER, OPERATIONS MANAGER, SAFETY DIRECTOR,
DISPATCHER, MECHANIC AND ROAD DRIVER
1964-06 TO 1968-06
SERGEANT & SCOUT SNIPER
UNITED STATES MARINE CORPS.
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教育程度EDUCATION:
KENT STATE UNIVERSITY (KSU), OHIO, TWO YEARS OF CREDITS WITH A 3.5 GPA
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背景簡述：
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本個案的男主角ED KUGLER，曾於1964年參與越戰，官階為士官長
，擔任狙擊手，曾榮獲兩枚紫心勳章（PURPLE HEARTS）與越南英勇十字勳章（VIETNAMESE CROSS OF GALLANTRY）。
1968年越戰退伍後曾至KENT STATE UNIVERSITY就讀二年，因為不滿校園反戰事件而休學，從此開始自修生涯。
1978 年至FRITO-LAY公司任職，五年內六度升職，由運輸管理經理、工廠配送經理、配送部門資深工程師、物流安全和技術服務經理、承租貨運業務部門經理而 至北美地區物流經理。這篇個案年代為1983年，正是ED KUGLER意氣風發的歲月，因為表現優異，於1991年由FRITO-LAY轉任至母公司PEPSICO擔任DIRECTOR OF REENGINEERING至1994年離職。
1994年至康柏電腦擔任全球物流副總裁，在他任職COMPAQ期間，公司的銷售業績從 2.1 BILLION成長到21 BILLION。ED KUGLER負責全球營運，也兼管倉儲、存貨、運輸、供應系統、訂單管理系統以及海關和出口業務，管理2200名營運人員以及十八億美元的預算。他成功地 讓康柏電腦的物流成本，由原本佔銷售額比例的11.7%減少至6.5%
。三年後，ED KUGLER為了個人及專業發展的理由，選擇離開這家公司。
1997年之後，他開始從事寫作，1999年出版暢銷書「DEAD CENTER: A MARINE SNIPER'S TWO-YEAR ODYSSEY IN VIETNAM WAR」，迄今仍為亞馬遜書榜的前10%。
1999 年他創立DIRECT HIT INC.並擔任自創頭銜：「唯一執行長」（OEO, ONLY EXECUTIVE OFFICER），提供管理諮詢和再造服務，包括變革管理、策略因應以及營運領導。客戶包括：HEWLETT PACKARD, POWER LOGISTICS, EXEL LOGISTICS, COMPAQ COMPUTER, PEPSI COLA NORTH AMERICA, PESI BOTTLING GROUP, CEMEX, UNISOURCE, TELZON, APL, GENERAL BOTTLERS, RESTORATION HARDWARE, CHEF SOLUTIONS AND PESI INTERNATIONAL等公司。
ED KUGLER有其獨特的風格和背景，工作經歷包括：卡車、技工、會計、倉儲、海關、勞工關係、重建管理、專案執行、小型私人企業、直接行銷生產、配送、管理公園和露營場地。
他曾設立小型的連鎖減重飲食中心，但是，除了體重以外，他損失了所有的一切。
他曾經從事傳道和也曾擔任海軍陸戰隊的狙擊手。
他投入全部生命在他的演講、工作室、書籍和研討會。
有人稱ED KUGLER為美國的文藝復興人士，也有人稱他為管理代言人或真相副總裁，無論你稱他什麼，他是一個可以讓改變發生的人，他帶領、訓練和教導一些美國頂尖公司從事並開始變革。
ED KUGLER是五本書的作者，未來可能還有更多。他也是三個小孩的父親、三個孫子的祖父、和他的妻子GLORIA結婚已經三十八年，目前生活在蒙大拿州BIG ARM城市的山坡上。
他的網頁位置在：http://www.nomorebs.com/ (翻譯：No More Bullshit不要胡扯)
他的人生哲學是：HAVING FUN AND CONTINUING TO CHANGE EVERYDAY！
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GEORGE E. (ED) KUGLER
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一個大學沒有畢業的越戰退伍軍人，如何從司機與技工變成
Northeast (US) Frito Lay地區物流經理、
Pepsi Cola的企業改造副總、
Compaq Computer的全球物流副總？
本個案的男主角ED KUGLER，曾於1964年參與越戰，
官階為士官長，擔任狙擊手，曾榮獲兩枚紫心勳章與越南英勇十字勳章。
1968年越戰退伍後曾至KENT STATE UNIVERSITY就讀二年，
因為不滿校園反戰事件而休學，從此開始自修生涯。
1978年至FRITO-LAY公司任職，五年內六度升職.....
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商務經歷BUSINESS EXPERIENCE:
1999-06 TO PRESENT
PRESIDENT & CEO & OEO
DIRECT HIT, INC. BIG ARM, MT.
1998-05 TO 1999-06
SR. VICE PRESIDENT OF OPERATIONS AND QUALITY
TELXON-THE WOODLANDS, TX.
1997-10 TO 1998-05
WRITER - SELF EMPLOYED
1994-05 TO 1997-10
VICE PRESIDENT-WORLDWIDE LOGISTICS
COMPAQ COMPUTER, HOUSTON, TX.
1991-09 TO 1994-05
DIRECTOR OF REENGINEERING
PEPSI COLA COMPANY, SOMERS, NY.
DIRECTOR OF DISTRIBUTION, AREA DISTRIBUTION MANAGER
1978-04 TO 1991-09
AREA LOGISTICS MANAGER
NORTHEAST (US), FRITO LAY INC. DALLAS, TX.
GROUP MANAGER-FOR HIRE OPERATIONS,
LOGISTICS SAFETY AND TECH SERVICES MANAGER,
SENIOR DISTRIBUTION ENGINEER, PLANT DISTRIBUTION MANAGER, TRAFFIC MANAGER
1968-10 TO 1978-04
VICE PRESIDENT & GENERAL MANAGER
GEO. W. KUGLER, INC. AKRON, OH.
TREASURER, OPERATIONS MANAGER, SAFETY DIRECTOR,
DISPATCHER, MECHANIC AND ROAD DRIVER
1964-06 TO 1968-06
SERGEANT & SCOUT SNIPER
UNITED STATES MARINE CORPS.
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教育程度EDUCATION:
KENT STATE UNIVERSITY (KSU), OHIO, TWO YEARS OF CREDITS WITH A 3.5 GPA
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背景簡述：
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本個案的男主角ED KUGLER，曾於1964年參與越戰，官階為士官長
，擔任狙擊手，曾榮獲兩枚紫心勳章（PURPLE HEARTS）與越南英勇十字勳章（VIETNAMESE CROSS OF GALLANTRY）。
1968年越戰退伍後曾至KENT STATE UNIVERSITY就讀二年，因為不滿校園反戰事件而休學，從此開始自修生涯。
1978 年至FRITO-LAY公司任職，五年內六度升職，由運輸管理經理、工廠配送經理、配送部門資深工程師、物流安全和技術服務經理、承租貨運業務部門經理而 至北美地區物流經理。這篇個案年代為1983年，正是ED KUGLER意氣風發的歲月，因為表現優異，於1991年由FRITO-LAY轉任至母公司PEPSICO擔任DIRECTOR OF REENGINEERING至1994年離職。
1994年至康柏電腦擔任全球物流副總裁，在他任職COMPAQ期間，公司的銷售業績從 2.1 BILLION成長到21 BILLION。ED KUGLER負責全球營運，也兼管倉儲、存貨、運輸、供應系統、訂單管理系統以及海關和出口業務，管理2200名營運人員以及十八億美元的預算。他成功地 讓康柏電腦的物流成本，由原本佔銷售額比例的11.7%減少至6.5%
。三年後，ED KUGLER為了個人及專業發展的理由，選擇離開這家公司。1997年之後，他開始從事寫作，1999年出版暢銷書「DEAD CENTER: A MARINE SNIPER'S TWO-YEAR ODYSSEY IN VIETNAM WAR」，迄今仍為亞馬遜書榜的前10%。
1999 年他創立DIRECT HIT INC.並擔任自創頭銜：「唯一執行長」（OEO, ONLY EXECUTIVE OFFICER），提供管理諮詢和再造服務，包括變革管理、策略因應以及營運領導。客戶包括：HEWLETT PACKARD, POWER LOGISTICS, EXEL LOGISTICS, COMPAQ COMPUTER, PEPSI COLA NORTH AMERICA, PESI BOTTLING GROUP, CEMEX, UNISOURCE, TELZON, APL, GENERAL BOTTLERS, RESTORATION HARDWARE, CHEF SOLUTIONS AND PESI INTERNATIONAL等公司。
ED KUGLER有其獨特的風格和背景，工作經歷包括：卡車、技工、會計、倉儲、海關、勞工關係、重建管理、專案執行、小型私人企業、直接行銷生產、配送、管理公園和露營場地。
他曾設立小型的連鎖減重飲食中心，但是，除了體重以外，他損失了所有的一切。
他曾經從事傳道和也曾擔任海軍陸戰隊的狙擊手。
他投入全部生命在他的演講、工作室、書籍和研討會。
有人稱ED KUGLER為美國的文藝復興人士，也有人稱他為管理代言人或真相副總裁，無論你稱他什麼，他是一個可以讓改變發生的人，他帶領、訓練和教導一些美國頂尖公司從事並開始變革。
ED KUGLER是五本書的作者，未來可能還有更多。他也是三個小孩的父親、三個孫子的祖父、和他的妻子GLORIA結婚已經三十八年，目前生活在蒙大拿州BIG ARM城市的山坡上。
他的網頁位置在：http://www.nomorebs.com/ (翻譯：No More Bullshit不要胡扯)
他的人生哲學是：HAVING FUN AND CONTINUING TO CHANGE EVERYDAY！
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