組織管理：第七次Office Hour心得(20051227)

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【中華聯合半導體設備製造股份有限公司董事長蘇兆鳴代課】
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中階經理人經常向上邀功，向下諉過。
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老闆是要罩所有好的員工。
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寫書的人只賺出書的費用，並不會替企業賺錢。
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EMBA的最大好處在認識同學與老師（人脈）。
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被挖角不一定是好事。
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好的領導就是能為公司創造新的制度。
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我們不要選最好的總統，而是要建立選出總統的最好機制。
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管理：管人，溝通，講道理。
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每日遇見杜拉克--0430心理的不安全感

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不安全感產生一種對未知和不確定性的恐懼，導致大家爭相諉過。
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唯有員工能夠相信工作背後那些控制因素的可預期性和合理性，企業政策才能奏效。
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每日遇見杜拉克--0429企業倫理

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Hipocrates: Primum no nocere。
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專業人士的首要責任就是「不傷害」。
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不管是醫師、律師、還是經理人，沒有任何專業人士可以承諾一定對客戶有利，這只是努力的目標。
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但是專業人士可以承諾的是，絕對不會故意傷害客戶。
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客戶必須能夠相信，這位專業人士不會故意傷害他們，否則便完全無法信任對方。
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「不可明知故害」，這是專業倫理的基本法則，也是公共責任的倫理基本準則。
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每日遇見杜拉克--0428社會責任的倫理

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倫理的一般原則是否不適用於企業界？
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企業倫理是否就是「決疑論」（casuistry）？
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對於掌權者而言，倫理僅是一種利弊得失之間的衡量。
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只要統治者能造福他人，就無須受到倫理的束縛？
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每日遇見杜拉克--0427何謂企業倫理

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不論貴庶、貧富、強弱，個人行為的倫理準則只有一套。
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不論造物者的名稱是「上帝」、「大自然」還是「社會」，倫理準則應該放諸四海皆準。
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個人行為的倫理準則只有一套，適用於所有人。
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別讓判斷對錯的個人價值觀，與實際工作時所應用的價值觀分家。
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每日遇見杜拉克--0426企業的貪婪和腐敗

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景氣繁榮時，企業高層便會幹一些壞勾當。
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景氣大好的時候會帶來繁榮，卻也會帶來財務掠奪者。
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每日遇見杜拉克--0425史隆談社會責任

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有權力才有責任，權力與責任應該相當。
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如果你不想要某種權力，或者不應該擁有這樣的權力，就別去空談責任。
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如果你不想要某種責任，或者不應該背負這樣的責任，就不要侈言權力。
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沒有責任的卻缺乏正當性，沒有權力的責任也是一樣，兩種情況都會導致極權暴政。
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權力應該侷限於專業能力的範圍，不應該撈過界，背負或是承擔專業領域之外的責任。
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每日遇見杜拉克--0424社會責任

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企業如果連損益平衡都做不到，便是不負責任，形同浪費社會資源。
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經濟利潤乃是企業根基，沒有利潤，企業也無法盡到其它的責任。
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經濟效益並非企業唯一責任，就像是教育成果之於學校，健康醫療之於醫院，獲利只是企業的基本必要功能。
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每個組織都必須對員工、環境、顧客和所有相關人事物所造成的影響負責，這就是社會責任。
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懷抱善意不見得是盡到社會責任，如果企業接受會阻礙他們達成主要任務或是使命的責任，甚至是企業無力實行的責任，這同樣是不負責任。
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每日遇見杜拉克--0423重大升遷

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重大升遷是為未來高層管理團隊人選鋪路的人事決策。
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公司若要獲得所需的貢獻，就得獎勵那些有貢獻的人。
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人事決策，特別是升遷，反應公司「真正相信」、「真正渴望」以及「真正支持」的事物。
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聽其言不如觀其行，這些決策所傳達的訊息比任何數字都明白。
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每日遇見杜拉克--0422識人之明

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史隆名言：
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「你以為我有識人之明？相信我，天底下沒有這種人。」
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「天底下只有兩種人，一種做出正確的人事決策，而且很花時間；另外一種人則是做錯決策，事後悔不當初。」
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「我們確實比較少犯錯，但那不是因為我們有識人之明，而是我們很當心。」
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把人事決策視為你的首要工作，多花點時間在這些決策上，以免事後懊悔。

每日遇見杜拉克--0421史隆談人事決策

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「如果選錯人，我們的決策便會泡湯。」
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「要是我們不花四個小時思考人事安排，讓人適得其所，以後可能得花四百個小時清理善後。」
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「人事決策是公司唯一真正重要的決策，大家都以為，公司要找的是『更好的人』，其實，公司能做的不過是讓人適得其所。」
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「人放對了位置，績效自然會來。」
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把遴選、任用及評估等人事決策視為首要任務。
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每日遇見杜拉克--0420選擇接班人

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選擇接班人是最困難的，因為這個決定猶如一場賭局。
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一個人是否能夠勝任高層管理職務，只有讓他試了才知道，而這是無從準備起的。
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哪些人挑不得？

01-和即將卸任的執行長相同一個模子刻出來的人，因為這個人選不過是複寫本，而複寫本上的字跡總是比正本淡而模糊。
02-從來沒有自己做決定的忠心助理，因為願意作主且有能力作主的人，通常不願意在助理的位子待太久。
03-啣著金湯匙出生的天之驕子，因為他們是媒體寵兒，卻不是做事的人。
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每日遇見杜拉克--0419失敗的人事任用

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士兵應該得到合宜的指揮。
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成功經營者的五項基本原則：

01-經營者必須一肩承擔用人不當的責任，不應該把責任推給員工。
02-經影者有責任調離不適任的員工。
03-不適任並不代表這個員工一無是處，也不表示公司應該炒他魷魚，僅表示他並不適合這份工作。
04-經營者必須試著為每個職位挑對的人。
05-新進人員最好擔任編制內的職務，這類職務已有明確的要求和充分的支援。
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每日遇見杜拉克--0418遴選人才的決策步驟

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最重要的是人選和職務是否相和。
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長處是績效表現的唯一基礎。
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決策步驟：

01-了解工作，仔細思考職務需求。
02-考慮三到五個候選人。
03-審視候選人的表現記錄，以了解他們的長處。
04-跟候選人的同事討論，並決定最適合的人選。
05-向新任人員解釋他的新職務，並要求成果報告。
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每日遇見杜拉克--0417知人善任

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用人時，不要著眼他們的能力限制，應該著眼於他們的能力所及。
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了解您所雇用的人有哪些長處？
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每日遇見杜拉克--0416吸引並留住人才

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當產業無法吸引條件好、有才幹、有企圖心的人，這便是衰退的第一個徵兆。
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設定吸引與留任頂尖人才的目標，內容包括績效、員工態度以及員工技能。
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每日遇見杜拉克--0415人事決策

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人事決策是組織最高的控制機制。
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「人」決定企業的表現能力。
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企業績效取決於人力資源的產出。
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基本的人事決策對於人力資源的產出有決定性的影響。
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人事決策的品質攸關：
01-組織經營是否能有條有理、一絲不苟。
02-組織的使命、價值觀以及目標是否能夠落實。
03-對人員是否有意義。
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認為自己有識人之明的經營者，會做出最糟糕的決策。
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識人之明不是凡夫俗子的能力。
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人事決策不能仰賴對人的觀察及了解，而是得按部就班，透過一套平凡無奇、沈悶冗長、繁瑣詳細的流程。
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成功的經營者的人事決策：他們沒有識人之明，他們指示嚴守評估流程。
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聘僱人員時，不要根據你自己的直覺。你得具備一套遴選流程，以徹底檢視與考驗應徵者。
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每日遇見杜拉克--0414史隆的管理風格

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執行長如果在公司裡有「友誼」......就無法保持公正客觀。
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行事低調但心懷仁厚，樂於助人並提供建議。
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執行長看人的唯一標準就是績效和品德，不容友誼和社交關係有空間。
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孤獨、疏離、拘謹這些特質或許與執行長本身的個性差距甚遠，但是這些特質卻是他們必須謹守的分際。
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每日遇見杜拉克--0413領袖邱吉爾

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邱吉爾呈現的是一個道德權威人物，他對價值觀抱持信念，對採取理性行動以伸張正義，態度堅定不移。
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1930年代末期，除了希特勒和史達林這對邪惡的雙生子外，其餘的政治人物似乎都顯得微不足道。
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每日遇見杜拉克--0412假領袖與真領袖

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1939年，我們能做的只有祈禱。
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當時就是欠缺領導，欠缺穩定人心的力量，欠缺人物、價值觀和原則。
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每日遇見杜拉克--0411領導者的四大能力

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重要的是任務，你不過是僕人。
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領導者的基本能力：

01-傾聽的意願：傾聽不是技巧，只要閉上嘴巴，每個人都會傾聽。
02-溝通的意願：努力讓別人了解你，這需要無限的耐心。
03-不要找藉口：更正錯誤，重頭來過。
04-無私的奉獻：領導者看重任務甚於看重自己，著眼於任務而不是自己。
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邱吉爾最令人稱道之處在於：他樂於提攜政治後勁，這點始終如一。
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每日遇見杜拉克--0410危機與領導

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領導者是風雨來時才撐起的那把傘。
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組織領導者最重要的任務在於「預期危機」。
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靜待危機來臨和放棄沒有兩樣。
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你無法阻止浩劫發生，但是你可以讓組織進入備戰狀態，士氣高昂，了解該做什麼，並能彼此信賴。
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沒有信賴，士兵就不可能上戰場。
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每日遇見杜拉克--0409缺乏品格

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經營者應該是現實主義者，憤世嫉俗者最是不切實際。
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品格或許很難定義，不過缺乏品格的嚴重性，足以讓人丟掉管理者的寶座。
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不適合出任管理者的條件：

01-對他人只顧短處不看長處的人。
02-盡是看到別人的能力限制，而不是別人能力所及的人。
03-對「誰是對的？」比「什麼是對的？」有興趣的人。
04-認為聰明才智比品格更重要的人。
05-對部屬能力太強有所顧慮的人。
06-不對本身工作設定高標準的人。
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組織管理：第六次Office Hour心得(20051213)

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公司要有三理：管理；治理；監理。
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其實，最重要的是第四理：倫理。
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可以規範心的就是「信仰」。
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什麼東西是正確的？什麼東西是永恆的？什麼東西是有價值的？什麼東西是有意義的？
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倫理是基礎，基礎不穩則一定會垮的！
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要如何自處，就要先看您要什麼？
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台灣不可以倒，台灣不可以垮，台灣不可以亂。
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讀萬卷書，行萬里路，學多種語文。
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要面向光明才能走出黑暗。
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不是閒人閒不得，閒人並非等閒人。
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成功經理人各有不同的脾氣興趣與能力，但是他們有一項共同點：把對的事做好。
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所謂對的事，指的是你的優先要務，縱使日理萬機，高績效主管絕對不犧牲他們的優先要務，這說起來簡單，但並不容易做到，另外還要充分授權。
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老子【道德經第68章】：善為士者不武，善戰者不怒；善勝敵者不與；善用人者為之下。是謂不爭之德，是謂用人之力，是謂配天古之極。
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翻譯：善為將帥者，不逞武勇；善於爭戰者，不涉忿怒；善於取勝者，不待交鋒；善於用人者，態度謙下。這是無庸爭議的道德，這是知人善用的能力，這是符合天道的原則。
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講對的話是一回事，做對的事又是另外一回事，持續堅持做對的事，更難；但是除非能夠堅持做對的事情，否則一切都沒有用處。
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老天不用說話。
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韓非子【八經】云：『上君用人之智，中君用人之力，下君盡己之力』。
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台灣的學生會考試，但是不會做實驗；很會解題，但是不會找問題，問問題，看問題。
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國外的教育是教育，著重思考；國內的教育是訓練，重複解題。
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父母親有沒有雅量來接受孩子的獨立思考的判斷力與道德勇氣？
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父母親有沒有容錯的能力去讓孩子有犯錯的機會？
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父母的心有多高，孩子的翅膀就能飛的多高？
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父母要有行動而且要配合孩子的努力。
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天生我材必有用，我就是我自己的我，充分扮演好自己就是了。
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不論叛逆或是乖巧，小孩都不是來討債或還債的！
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活要活的理直氣壯，死要死得心安理得。
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理直氣壯：你能你會你應該做的，你都做了。
心安理得：你不能你不會你不該，你都沒做。
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全人教育：人與自己，人與別人，人與自然。
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成功就是：無愧無怨無悔無恨。
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每日遇見杜拉克--0408領導是種責任

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領導的道理：

01-領導者要有追隨者。
02-受歡迎不等於領導力，要靠成效說話。
03-領導者樹立典範。
04-領導不是階級、特權、職稱，也不代表金錢，領導是責任。
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第一次世界大戰是一場徹底無能的軍事行動，因為將軍死得不夠多，他們置身後方，讓別人上前線打仗送命。
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效能領導者固然會授權，不過凡是有示範效果的任務，他們不會委派他人，而是親力親為。
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每日遇見杜拉克--0407以長才作為領導的基礎

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有效能的經營者知道：提升領導人的績效，比提升整體員工績效容易得多。
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公司選人必須著眼於長處，不看短處，除非弱點會妨礙長處的發揮。
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領導者的任務在於充分發揮個人的能力、體力、渴望，讓整體績效產生相成效果。
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每日遇見杜拉克--0406領導人的特質

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滿心只有自己的領導人絕對會誤導他人。
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領導的真諦在於提升眼光、提高表現水準、協助人們超越本身的極限。
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要培養這樣的領導風格，最好的途徑便是透過日常的管理實務，展現管理階層嚴格的行為準則、責任、高標準和對個人與個人工作的尊重。
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每日遇見杜拉克--0405選用領導人

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第一，先看這些人過去做了些什麼，長處為何，以及他們如何運用自己的長處。
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第二，觀察這家機構並思考這家機構最關鍵的挑戰是什麼？然後試著找出長處能夠合乎組織需求的領導人。
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第三，看候選人的品行，並且詢問；「我希望自己的兒子在這樣的人底下做事嗎？」
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每日遇見杜拉克--0404企業和個人

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組織成長得越快，個人成長的空間就越大。
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組織理的個人成長越快，組織的成就就越高。
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每日遇見杜拉克--0403求表現的精神

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組織的目的在於使平凡人做出不平凡的事。
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道德的意義不在於訓誡、說教或是空想，道德意義必定是實踐。
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組織的焦點應該是求表現。
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組織應該專注於機會，而不是問題。
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凡是會影響人的決策，不管是人員部署、薪資、升遷、降職和裁撤，都必須傳達組織的價值觀和信念。
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管理階層必須透過行動展現出，他們相信品格是擔任管理者的必要條件，而且這是管理者本身就應該具備的特質，不能等到上任之後，才漸漸培養。
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每日遇見杜拉克--0402責任制工作者

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責任制工作者會傾注全力，以求成果。
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責任兼具內部和外部兩種性質，外部責任是指為特定績效，對某個人或主體負責，內部責任則是指承諾。
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你是否傾注全力，達成工作成果？或者只是一個口令一個動作？
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每日遇見杜拉克--0401管理是人的努力

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現在企業是人類和社會組織。
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管理不論在學理面及實務面，都是處理有關人類和社會的價值觀。
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程天縱的「是非論」

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最高等的人是「大是大非」，只有對跟錯；
次等的人「小是小非」，原則知道，但是細節就隨他去；
再次一等的「是非不分」；
再下一等的叫「似是而非」，錯的要拗成對的，這有誤導人的嫌疑；
最下一等的「積非成是」。
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組織管理：第五次Office Hour心得(20051129)

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菜根譚：心安茅屋穩，性定菜根香。 世事靜方見，人情淡始長。
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要找到人生的真諦，要先讓自己安靜下來。
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創新始於汰舊。
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倫理就是倫理。
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There's no such thing as business ethics, there's only one rule for making decisions. There's no such thing as business ethics, there's only ethics. Ethics is ethics. If you desire to be ethical, you live by one standard across the board.
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領導是將一個人的願景提升到更高的眼界，提升一個人的績效到更高的標準，建立一個人的人格，超出他的正常限制。
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要當領導人，先當僕人。
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關係的基礎在於「信任」（Trust）。
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規規矩矩、老老實實、清清白白、正正當當。
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人的盡頭就是神的開頭。
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一個好的領導者應該具備有三種能力，首先要有「知識上的能力」，如外語、邏輯推理、科技應用；其次是「個人能力」，如溝通、獨立思考、終身學習的能力；最後也最重要的應該是「公民能力」，包括負責、自律、誠信等自我管理的能力，還要能對他人尊重。
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必須對自己所認定的價值要有信心，有了信心才會有耐心，持續地做下去。
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先要了解自己的信仰和價值，其他方面只是知識或能力的延伸！
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機會是給準備好的人。
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有骨有肉，有血有淚，有情有義。
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定位你自己，找到生命中的主宰，找到生命中的領導人。
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每日遇見杜拉克--0331從分析到認知

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在生態體系中，整體是需要被看見，被理解的，而組成份子的存在純粹以整體為考量。
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對體系而言，真正重要的是整體績效，而整體績效是成長、動態平衡、調整以及整合的成果，而不是單靠技術效率。
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每日遇見杜拉克--0330複雜體系的本質

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複雜體系是無法預測的，受到統計學上不具顯著性的因素所控制，如同「蝴蝶理論」。
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經濟學和經濟政策處理的是短期現象，對複雜體系而言，系統的長期現象並非僅由短期政策所塑造。
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每日遇見杜拉克--0329管理科學為什麼失靈了？

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所有的真實體系都有一個共同的特質，那就是互依。
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在某些情況下，強化體系最好的辦法可能是削弱某部分的力量，降低它的準確度或是效率。
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對體系而言，真正重要的是整體績效。
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過度強調體系各環節的效率，注定會引發負面效應。
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工具的精準度要達到最適，勢必要犧牲整體的穩健和績效。
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每日遇見杜拉克--0328建構策略所需的資訊

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策略的建構必須以市場、顧客、非顧客、本身產業與其他產業的技術、全球金融、全球經濟變遷等資訊為基礎。
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策略的成效正寓於這些外部領域，組織內部只有成本中心。
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不管是多麼成功的企業，所掌握的顧客也只佔市場極小的比例，市場上絕大多數的人都不是他們的顧客；然而重大的市場變化總是來自這些非顧客，而且重要性越來越高。
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建立一套系統，以蒐集與歸納環境的相關資訊，包括市場、顧客、非顧客和產業內外技術等層面。
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每日遇見杜拉克--0327指揮或是合作

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知識越來越專門，因此也就越來越昂貴。
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除非經常運用知識，否則知識很快就會遭到淘汰。
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分化和結盟往往是最有生產力，最有力的組織方式，越來越多的活動都走入這類型態，譬如，機構將資訊科技、資料處理和電腦系統委外管理，已經成為常態。
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每日遇見杜拉克--0326多國企業的管理

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今日多國企業的組織方式，通嘗試根據全球產品或服務線。
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聯盟、合資、少數股權、技術協議及合約，都將逐漸成為建構集團的基石。
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高層主管仍然被視為營運管理的延伸，不過明日的高層主管，可能會自成一個獨特獨立的功能，高層主管本身即代表公司。
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每日遇見杜拉克--0325從法律擬制到經濟現實

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以策略，而非所有權和控制，為基礎的結構逐漸成為全球經濟的成長模式。
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想想你自己的工作，有沒有人可以用更低的價格做得更好？如果是，那你得多讀書，多研究，多和人們交談，以擬定一套新技能學習計畫，在食物鏈裡力爭上游。
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每日遇見杜拉克--0324電子商務是一種挑戰

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推動電子商務其實有很高的風險。
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電子商務終會成為商品和服務的重要通路，沒有公司能夠一搏「不推動」電子商務的風險。
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每日遇見杜拉克--0323電子商務強大的力量

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電子商務之於資訊革命，猶如鐵路之於工業革命。
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鐵路縮短了距離，電子商務則徹底消除了距離。
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電子商務使銷售和製造分家，和銷售息息相關的，不再是生產，而是通路。
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每日遇見杜拉克--0322網際網路科技和教育

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網際網路這種媒體不只控制了溝通方式，也控制了溝通內容。
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網路教育線上學習的設計與要求：

01-必須凝聚學生的注意力。
02-必須讓學生能夠反覆學習。
03-必須結合課程的架構。
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每日遇見杜拉克--0321資訊革命之外

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所謂電子商務就是：爆炸性成長的網際網路成為全世界商品、服務，甚至是管理及專業工作的主要通路。
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資訊革命真正的革命是衝擊才正要開始。
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每日遇見杜拉克--0320管理者的計分卡

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「管理稽核」所談的事情，譬如品行和創造力，最好留給小說家。
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利潤衡量的是企業績效，而不是管理績效。
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今日的企業績效主要是過去管理績效的成果。
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管理績效可以說是「管理者是否為今日的公司做好迎接未來的準備」。
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管理績效的四大領域：

01-資本運用績效。
02-人事決策績效。
03-創新的績效。
04-對照策略與績效。
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管理稽核的衡量標準應該包括：
人事決策品質如何？
是否有創新的構想？
策略所預期的事情是否成真？
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每日遇見杜拉克--0319界定企業績效

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資深經營者必須「儘量平衡股東、顧客、員工、供應商以及工廠所在社區的利益。」
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檢視對於長期績效要素（市場地位、創新、生產力、人員與人員成長）及短期獲利能力間的取捨。
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將企業創造財富的能力發揮到極致。
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每日遇見杜拉克--0318道德與利潤

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如果利潤是保存工作機會和創新工作機會的唯一途徑，那麼資本主義便會再度成為一個道德體系。
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利潤代表的是一種道德條件，強調的是：是否累積足夠的資本，以支應未來的成本，繼續經營的成本以及創造性破壞所需的成本？

每日遇見杜拉克--0317利潤的目的

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利潤是企業績效的最終檢驗。
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利潤的目的有三：

01-衡量企業的效能和穩定度。
02-支應企業繼續營運的成本。
03-確保未來創新和擴張所需的資本。
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天底下沒有「利潤」這回事，只有「經營的代價」，以及「繼續經營的代價」。
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每日遇見杜拉克--0316調和目標與衡量標準

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企業管理的真諦在於調和各種需求與目標。
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偏重獲利會誤導管理者，甚至可能危及企業命脈。
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往往會因此為了眼前的獲利，而犧牲未來。
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偏重短期績效會引發最糟的管理作風。
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只要是會直接影響企業生存興衰的績效與結果，都應該設定目標。
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01-市場地位。
02-創新。
03-生產力。
04-實務資源和財務資源。
05-獲利能力。
06-經理人的績效和發展。
07-員工的績效和態度。
08-公共責任。
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每日遇見杜拉克--0315短期和長期的管理

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凱因斯最著名的話首推這句：「長期而言，我們都死了！」
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誠如凱因斯所暗示的：短期的最適化會帶來理想的未來，這個想法徹底是一個誤謬。
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每日遇見杜拉克--0314普世的企業規範

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01-有組織地淘汰再也無法達成資源最適配置的產品、服務、流程、市場、通路等等。
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02-所有機構的架構必須有系統地持續改變。
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03-所有機構的架構必須有系統地持續開發。
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04-機構的組織必須有系統地進行創新。
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每日遇見杜拉克--0313將策略計畫付諸行動

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如果無法落實於工作，再好的計畫也只是空談理想。
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計畫能不能順利產生成效，重點在於各項任的關鍵人物是否全力以赴，動手執行。
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問題：『管理者今天會派出哪些最優秀的人員從事這項工作？』
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員工根據公司所衡量的事物及衡量方式，決定事情的重要性；因此衡量的事物及衡量方式，不只決定我們的觀點，也會決定我們所做的事情。
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第四次Office Hour心得(20051115)

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倫理從來不是法律問題，也不是政治問題，而是個人問題。
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不要論斷。
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真正最可憐的人是：除了錢以外，什麼都沒有。
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不隨便講話，至少不在公開的場合講很多廢話。
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講實話，講好話，講良心話，不要講空話或大話。
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人就是人，人性可能暫時被扭曲，但是人性不能永遠被泯滅。
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主管也是人，主管也需要努力，主管也需要鼓勵。
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在主管做對做好事情的時候，你有沒有誇獎你的主管？
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黃金律：你想怎樣被對待，就怎樣對別人吧！（推己及人）
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在團體中，工具很重要，但是「共識」更重要。
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要怎麼收穫就怎樣栽。
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有時應該容許員工犯錯才能促進員工進步！
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主管就是要去協助處理異常，不怕員工犯錯，就怕再犯。
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能具耐性的原因在於擁有信心。
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人生的價值就在提升別人的價值。
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事情要分「重要度」然後是「順序」。
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5P：Purpose、Pride、Patient、Persistence、Prospective。
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管理沒有一定的定論。
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強調正向價值而非突顯負向價值。
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要看這個人能做什麼，而不是不能做什麼！
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競爭優勢在於實力而非位階。
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每日遇見杜拉克--0312企業的使命

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企業的基本功能有二：行銷與創新。
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企業是社會的一個器官。
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企業使命唯一有效的定義是：創造顧客。
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顧客是企業的基石，也是企業賴以生存的泉源。
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顧客是社會賦予企業以創造財富的資源。
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每日遇見杜拉克--0311引導變革

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不管是調查、市場研究、還是電腦模型，都無法取代現實的檢驗。
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發現先前無人看到的問題，發現無人想到的機會，變革的風險通常就會很小。
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每日遇見杜拉克--0310追尋變化

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創業家將變化視為常態。
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通常他們不會自己「製造變化」，而是「尋找變化」，並且「把變化視為可以利用的機會」，這種態度正是創業家和創業精神的特質所在。
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變化觀乎人的行為，街論巷議只是一時的狂熱。
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如果一開始就把這些變化視為威脅，那就永遠沒有機會創新。
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不要光是因為新事物出乎自己的規劃，就予以排斥，意外的事物往往是創新最好的泉源。
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每日遇見杜拉克--0309組織必須適應持續的變化

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今日的確據在明日卻成荒謬。
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我們正面臨長年的深遠變化。
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創新是管理的核心，組織的功能在於創新，也就是在工具、產品、流程、工作設計以及知識等方面，發揮知識的力量。
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每日遇見杜拉克--0308動盪是威脅還是契機？

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大雨傾盆時，有些人撐傘，有些人卻忙著接水。
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我們必須做什麼準備以迎接風險、機會與變化？

01-淘汰不必要的產品和活動。
02-設定改善生產力的目標。
03-管理成長。
04-培養人才。
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每日遇見杜拉克--0307創造真的的整體

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管理者的任務在於創造一個超越組成份子總和的真實整體。
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管理者兼具作曲家和指揮家的身份。
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管理者必須同時問兩個問題：

01-我們需要改善哪些企業績效？而做到這點又需要哪些活動？
02-這些活動能夠提升哪些績效？能夠改善哪些企業成效？
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每日遇見杜拉克--0306創新和冒險

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成功的創新者是保守派。
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他們都不是冒險家，他們會試著界定必須承擔的風險，並儘量將這種風險降到最低。
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如果不試這樣，根本沒有人會成功。
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他們不是「風險專注者」，而是「機會專注者。
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每日遇見杜拉克--0305管理未來

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想要預測未來會發生什麼事情，那是白費力氣。
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預期已經發生的未來：找出經濟和社會的不連續發展，從出現到完全發揮影響力的時間差，並利用這項資訊。
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創造未來：將新構想應用於未發生的未來，試著塑造未來，並指引未來的方向。
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預測未來止會讓你陷入困境，重點在於因應既有的事物，然後努力創造可能的未來，順應發展的方向前進。
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每日遇見杜拉克--0304創新要著重於構想

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創新起先不過是個構想。
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絕大多數的構想，結果都不怎麼樣。
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實現一個小構想的困難度和風險，絕對不亞於重大的創新活動。
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這個還在萌芽階段，尚未成形的構想，怎樣哪些關鍵資訊或完成哪些工作，才能成為可以實現的契機？
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每日遇見杜拉克--0303企業的外部知識

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許多徹底改造企業的重大變革，其實源自本業之外。
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拉鍊。
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商業本票。
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光纖電纜。
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每日遇見杜拉克--0302檢驗創新

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創新的檢驗標準在於是否創造價值。
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創新意味「創造新價值」以及「為顧客帶來新的滿足感」。
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創新的檢驗標準，以及品質的檢驗標準，並非「我們喜歡嗎？」，而是「顧客想要嗎？他們會付錢買嗎？」
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企業衡量創新的那把尺，是根據創新對市場和顧客的貢獻。
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社會創新的重要性不亞於技術創新，分期付款的銷售方式，對經濟與市場的衝擊，不亞於本世紀其他重大的科學發明。
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每日遇見杜拉克--0301變革領導者

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成功管理變革最有效的辦法就是「創造變革」。
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變化是無法管理的，我們只能超越變化。
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在結構快速變化的時代，唯有變革領導者才能存活。
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開創未來固然冒著極高的風險，可是如果連試都不試，這樣的風險更高；根本不試的人，注定走上失敗一途。
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每日遇見杜拉克--0229了解顧客買的是什麼

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掌握企業使命和目標的最後一個問題是：「顧客眼裡的價值是什麼？」，這可能是最重要的問題，儘管如此，這個問題卻也最容易遭到忽略。
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根據定義，顧客買的是對渴望的滿足感，顧客買的是價值。
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公司管理者甚至不該臆測這個問題的答案，而是有系統地向顧客請教，了解他們的想法。
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每日遇見杜拉克--0228顧客界定企業的目標和使命

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『顧客是誰？』這是界定企業使命和目標的頭號問題，也是關鍵問題。
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消費者（即產品或服務的最終使用者）一定是顧客。
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想想看，你是否滿足了所有類型顧客的需求，還是忽略了某些種類的顧客？
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每日遇見杜拉克--0227界定企業的目標和使命

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『我們的業務是什麼？』是各困難的問題，而且正確答案絕對不是顯而易見的。
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企業的定義不在於公司的名稱，狀態或條款，而是顧客購買某項產品或是服務時，得到滿足的渴望。
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滿足顧客是所有公司的使命和目標。
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顧客所見、所思、所相信、所渴望的事物，企業管理者永遠都應該視為客觀事實，必須認真看待。
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企業管理者必須努力親自從顧客身上得到答案，而不是試圖臆測顧客的想法。
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每日遇見杜拉克--0226企業三大面向的平衡

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平衡企業的三大面向：經濟面，人性面以及日益重要的社會面。
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德國：社會面；
日本：人性面；
美國：經濟面。
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唯有公司業務蒸蒸日上，才能顧及組織的人性面與社會功能。
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知識工作者逐漸成為企業主力，所以只有對員工具有吸引力的企業，才有成功的希望。
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每日遇見杜拉克--0225企業治理

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所謂「人力資本業主」是指企業創造財富的能力提供者，也就是知識工作者。
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企業要生存，越來越仰賴知識工作者生產力的「相對優勢」。
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企業吸引與留住優秀知識工作者的能力，將成為首要的根本先決條件。
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知識工作者是無法買賣的，他們不會隨著企業合併或是收購而來。
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知識工作者的興起，將會為經濟體系的結構和本質帶來根本的變化。
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每日遇見杜拉克--0224企業的正當性

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除非企業裡權力的組織方式具備人們可以接受的正當性，否則權力終會消失。
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除非社會力量具有正當性，否則便無法持久。
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如果社會無法凝聚各個成員，就無法順利運作。
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除非扭轉這種現象，否則社會終將分崩離析。
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大眾不會反抗，只會麻木不仁，逃避自由的責任。
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自由的責任如果沒有社會意義，不過是威脅和負擔。
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我們只有兩個選擇，要不就建立健全的社會，要不就眼睜睜地看著自由消失在混亂和暴政當中。
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在各種競爭中，我們必須放棄許多事情，但第一個被放棄的，通常就是「道德」。
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每日遇見杜拉克--0223政府的新任務

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所有新任務都需要政府更多的參與，不過這些新任務需要新政府型態。
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政府所面對最大的威脅是位於人口密集地區的攻擊行動。
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要控制恐怖主義的威脅，個別政府必須超越國家主權，共同行動，需要一個超然機構的設計。
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但是可能要等到重大災難發生之後，各國政府才願意摒除成見，接受這類機構的決策和指揮。
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每日遇見杜拉克--0222肉桶立法國家

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在新特權的保障下，政府歲入沒有任何經濟限制，政府成了公民社會的控制者，可以塑造這個社會。
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透過預算的力量，政府可以依照政治人物的想法來塑造社會。
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更糟糕的是：財政國家成了「肉桶立法國家」，為了獲得政治利益，特意增加某個領域的預算獲花費，因而對自由社會根基的戕害日益嚴重。
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這個現象徹底否決了公民概念，卻開始被視為理所當然。
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每日遇見杜拉克--0221中央計畫體制的落敗

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新科技需要最徹底的分權。
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一般職員，也會有能力擔任管理工作。
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處於新科技時代的社會，若要實行中央計畫體制，都會一敗塗地。
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爬蟲時代的大蜥蜴，靠著小小的中央神經系統，控制龐大的身軀，可是面對環境巨大的變化時，卻一籌莫展。
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提供員工足夠的訓練，讓他們可以獨立處理自己的工作，然後充分授權，要求他們為工作負責，容許他們有失敗的空間，這就是「微觀管理」（micromanage）。
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每日遇見杜拉克--0220管理與經濟發展

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管理能促進經濟和社會的發展，經濟和社會的發展乃是管理的產物。
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天底下沒有「低度開發國家」只有「低度管理國家」。
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管理是火車頭，其發展程度則是管理的成果。
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光靠資本是無法達成開發的。
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開發關乎人類能量，而非經濟財富，激發並引導人類能量是管理者的責任。
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每日遇見杜拉克--0219回復私有化

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企業之所以成為創新者，是出於必要，而大部分更是出於無奈。
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企業的兩大優勢正是政府的最大缺點：

01-企業會遭到社會淘汰。
02-只有企業必須面對績效的檢驗。
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對民間企業最有利的評斷並非獲利，而是虧損。
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組織管理：第三次Office Hour心得(20051025)

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家庭第一，工作第二。
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家庭是創造的地方，是犧牲奉獻的地方。
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如果忽略了家庭，就不會有真正的內心滿足。
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認錯悔改才能進步。
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企業倫理代表著：什麼樣的企業行為是能夠被社會所接受的型態。
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社會的確有不負責任、貪婪、缺乏能力的經理人與企業，可是，社會責任的真正問題並非如此，而是良好意圖、高貴行為、高度責任等層面出了問題。
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Never never never give up.
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如果要減薪，要由最高階人員開始減薪，否則不會成功。
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美國CEO的平均薪水是勞工中位數的419倍。
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孟子說：「上下交爭利，而國危矣」
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新的品管概念要由「源頭」做起，若僅由產品端檢測是一個落後且來不及的做法。
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考績應該要由正常分佈，不要硬性規定必須符合某種比率。
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績效評估系統：規劃目標、幫助員工、評估成果。
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謙虛的人並不是小看他自己，而是少看他自己。
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績效評估的目的在發掘優點，並且隱藏缺點。
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打考績在年初會先定訂個人目標，年底請同仁先自評並說明理由後主管調整，主管調整後與同仁見解不同時，要向同仁說明理由，並給與明年的期待。
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唱反調要有基本的禮貌。
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領導人的品格直接反應到公司文化的養成！
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「中國式管理之父」曾仕強先生將西方管理思想與中國管理哲學相結合，詮釋中國式的管理理念：管理是修己安人的歷程。
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個人的價值在於提升別人的價值，人的價值是沒有辦法量化衡量的。
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考績的目的在於更能了解這個員工，幫助他能成為更好的員工，以期讓他能夠對公司更有貢獻。
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或許一個人在公司裡的價值不高，但因其重視家庭，所以在家人的眼中會有很高的價值，那麼這個人也可以說在公司與家庭中取得了一個平衡點。
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規規矩矩、實實在在、清清白白、正正當當。
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要學習稻穗的精神，愈飽滿便會愈下垂。
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管理不是二分法，民主與霸氣也不是對立的，經理人要能適應且維持平衡。
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每日遇見杜拉克--0218政府再造

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面對特殊利益團體的圍剿，政府變得毫無招架之力，甚至失去了治理力量，而無法做決策並執行。
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政府再造：

01-淘汰沒有用、從來沒有發揮過功效，以及不再有效、不再有用的事物。
02-專注於真的有用、能夠產生成效、能夠改善組織績效的事物上。
03-分析哪些成功不算成功、失敗不算失敗的事物。
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無法發揮功能的事物都要淘汰，將資源投注於有功效的事物上，這樣才能扭轉乾坤。
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每日遇見杜拉克--0217社會的社會使命

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我們必須根據人類天性以及社會成就和使命的新觀念，建立自由健全的社會。
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我們必須針對社會生活，建立基本的倫理觀。
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界定一個能夠讓員工信服，並激發員工為工作全力以赴的使命。
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管理的使命--0003新挑戰

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管理熱潮的七個基本概念：

01-明確的管理是提升生產力的關鍵。
02-地方分權是組織的基本原則。
03-人力資源管理是在組織結構中妥適安置人員的紀律方法。
04-今日經理人的培訓是為了明日管理之需要。
05-會計管理是決策管理的基礎。
06-行銷。
07-長程績效。
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大量勞力遷移，是二次大戰結束後，某些國家生產力提升的主要因素，然而這種勞力遷移活動已經終止，想要提升生產力，勢必只能依靠「讓現有的勞工更具生產力」這個方法。
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富足並不會降低人們對經濟表現的要求。
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生產力是「勞力」、「土地」與「資本」三個生產因素平衡的結果。
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我們不僅需要了解生產法則，以建構最具生產力的過程，還需要滿足不同工作及員工的要求，達到和諧融洽的境界。
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人力資源管理必須學習：

01-領導員工而非箝制員工；
02-把員工視為「資源與機會」，而非「問題、成本與威脅」；
03-指導員工而非控制員工。
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在社會與經濟變遷發展中，「社會創新」扮演的地位不亞於「技術創新」。
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企業家型的經理人：管理階層必須同時學習「經營管理組織」與「創新組織」。
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管理的任務：

01-執行該機構的功能；
02-使工作有生產力並使員工完成工作；
03-管理該機構對社會產生影響並履行其社會責任；
04-使非營利的公共服務機構能夠實施有效管理並提升績效；
05-使知識更具生產力。
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已開發國家的基本資源、基礎建設與成本重心都是「知識工作者」。
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評量知識工作者生產力的標準是『品質』！
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除非知識工作者認清自己，知道自己適合什麼工作，並了解該如何才能有最佳的工作表現，否則無法具有生產力。
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在知識性的工作中，「計畫」與「執行」密不可分。
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知識工作者必須有能力來「規劃自己」。
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整個世界已經變成一個全球性購物中心，因此把生產力資源、市場機會、跨國人才最適化的跨國企業，其實是對經濟現實的正常反應，也是必要反應，企業已經變成一個代表「世界經濟現實」與「世界性知識社會」的機構。
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多元文化的管理是：

01-文化價值；是科學也是人文；
02-生產方法：使社會價值與信念具有生產力的方法；
03-溝通橋樑：溝通全世界文明的橋樑；
04-經濟制度：真正的世界經濟制度。
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如果管理不能成功地把一個國家的文化遺產考慮在內，社會與經濟的成長夢想就不太可能實現。
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管理是科學，也是人文；既能夠被客觀試驗與評價，也是信念與經驗的系統。
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所有機構都要學習使「生活品質」與「自身的使命」共存。
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對企業而言，代表必須把「生活品質」當成一種機會，並藉由管理將其轉移成獲利事業。
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管理階層的工作是要利用個人的價值與抱負來強化組織的活力與績效，而不單單是慾望與需求的滿足；組織也將不斷地被要求調整以適應個人的需要。
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管理不僅是社會生活品質的代表，也是生活水準的指標。
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提高新組織型機構的生產力正是管理的任務。
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組織管理：第二次Office Hour心得(20051018)

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抗爭會造成非常巨大的社會成本。
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企業要作為社會的倫理道德領導者，因為倫理是社會穩定的力量，如果不這樣去做，後悔的也是自己。
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走了貧窮來了污染？忽略環保會付出很大的代價。
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公司的財務就像體內的血流。
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理解是增加雙方了解的基礎。
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公職人員的基本信念：無私。
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中國式的管理：修己安人。
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中國式的管理：物有本末、事有始終、知所先後、則近道矣。
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把自己的未來當成公司來經營。
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台商遭到的兩面包抄：1-本地廠商的崛起2-國際廠商的進駐。
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管理不是二分法，否則表示管理有問題。
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不論紅海或藍海，都要站在制高點。
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模仿別人的成功未必就能成功，但是了解別人的失敗定可避開失敗。
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快樂學習，分享成長！
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團隊合作已經成為永續的競爭優勢。絕大多數失敗的組織都缺少團隊合作，而成功的組織往往擁有合作緊密的團隊。
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團隊合作需要高度的勇氣與紀律及情緒能量，然而，即使最有幹勁的主管也不見得擁有這項特質。
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等待團隊中每個人做出理性決策，極有可能導致成果平凡、事情拖延、員工挫折等結果。
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承諾是指一群聰明、有幹勁的人完全接受原來根本不同意的決定。也就是指：抗拒尋求共識的誘惑。
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打破僵局是領導人最重要的任務之一。
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如果不清楚確切的承諾內容，就無法全力以赴。
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什麼都想做的結果是什麼都做不了。
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異業同盟或是大企業跨足多項領域是非常需要謹慎考慮的事情。
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利潤、責任、倫理、博愛。
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領導者必須持續的進步，尤其是倫理道德。
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企業倫理是形而上的（激勵），公司治理是形而下（強迫）。
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誠信正直是經理人的先決條件，而不是事後的要求，否則勢必寢食難安。
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領導人也要參與及自省。
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不能不重視學歷，但是學歷並不能代表「能力」。
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如果只是為了賺取工資而工作，表示僅只是經濟動物，這樣一來工作就變成辛苦的事情。
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如果能夠提升別人的價值，表示自己的人生才有價值。
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SWOT Analysis強弱優劣分析：

Analysis of Strengths, Weaknesses,Opportunities and Threats.

強弱優劣分析是一種特殊的分析方式；在這樣的分析中，內在的優缺點，與環境中的機會與威脅一併呈現，可以清楚看出被分析單位的整體優劣勢。
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每日遇見杜拉克--0216利益調和的需要

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社會和諧並不表示，社會應該放棄本身的需求和目標，以及限制企業行使經濟權的權利。
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企業必須在追求本身利益的同時，也能夠自動盡到社會責任。
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社會必須有所組織，以免有人以社會穩定或是社會信念之名，施行一些有害社會代表機構生存和穩定的措施。
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每日遇見杜拉克--0215社會的救贖

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社會救贖信念的終結，可能是回歸個人責任的開端。
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社會救贖信念的終結代表內在省思的崛起，回歸到對個人責任的重視。
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應該為自己負責。
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了解自己有哪些優點，確定你的表現符合自己的期望，並自我管理，且不斷自問：「我的貢獻應該是什麼？」
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每日遇見杜拉克--0214政治領導人的條件

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真正重要的不是領袖魅力（charisma），而是領導人帶領大家邁進的方向是否正確。
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真正重要的是經過考驗的能力，昔日政治人物毫無意義。
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每日遇見杜拉克--0213自由的本質

每日遇見杜拉克--0213自由的本質
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自由絕對不是解放，而是責任。
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自由是背負責任的選擇。
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與其說自由是權利，不如說自由是義務。
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真正的自由不是「得以擺脫某些事物」的許可證。
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真正的自由是在「為與不為」、「如何作為」、以及「堅守信念或改變立場」之間做出選擇。
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自由是人類肩膀上最重的擔子。
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自由是要「自行決定和社會的行為，並為這個決定負責」。
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每日遇見杜拉克--0212旁觀者的角色

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旁觀者的反應只會影響自己。
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旁觀者對於事情的看法不同於觀眾或演員。
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旁觀者對所見所聞有所回應，但是他們的回應由於稜鏡而非鏡子；是折射，而非反射。
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旁觀者清，但是旁觀者的回應行動可能會嚇到許多人。
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每日遇見杜拉克--0211管理的人性要素

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管理的真諦在乎人。
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管理的任務在於促進員工相互合作，協助他們充分發揮優點，隱藏缺點。這正是組織的真諦，也是為什麼管理是決定性關鍵的原因。
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管理必須建構在溝通和個人責任上。
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全體成員都需要仔細思考他們想要達成什麼，並且確保他們的同事也知道並了解這些目標。
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所有成員都得思索自己應該為別人做些什麼，並且確保別人也明白這點。
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所有成員都必須思考自己需要別人為他們做些什麼，並且確定他人知道這樣的期望。
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管理者必須讓企業和每個成員隨著需求和機會的變化來成長與發展。
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每日遇見杜拉克--0210現代組織必須是破壞穩定者

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社會唯有處於動態失衡，才能具備穩定度和向心力。
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理論、價值觀以及所有人類心智結晶勢必都會老化、僵固，最後過時，變成陳年纏疾。
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不論是政府、大學、企業、工會，還是軍隊，機構延續持守的唯一辦法，就是將有系統、有組織的創新納入最根本的結構中。
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現代組織必須成為破壞穩定者，組織結構也必須能夠激發創新。
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每日遇見杜拉克--0209組織破壞社區穩定

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企業不能埋沒在社區裡，也不能附屬於社區。
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組織的「文化」必須超越社區。
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組織文化取決於工作本質，而不是執行工作所在的社區。
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如果企業的文化和價值與社區有所衝突，應該以企業文化優先，否則企業就無法對社會有所貢獻。

每日遇見杜拉克--0208持守和變革間的平衡

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因為變革是常態，所以基礎一定要格外穩固。
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機構的組織越是以變革領導者自居，就越需要對內及對外建立「傳承」，也越需要在「持守過往」和「迅速變化」間找到平衡。
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變革和持守間的平衡，需要不斷在資訊面下功夫。
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對每項變革，就算是最小的變革，所有企業都必須問道：「這個變革應該知會誰？」
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企業的基本面，諸如使命、價值觀、對於績效和成果的界定，都必須維持一貫。
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企業也必須獎勵一貫持守的行為，對於持續改善和真正創新者，組織要同等看重，並且予以肯定和獎勵。
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每日遇見杜拉克--0207受過教育的人

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受過教育的人要將知識用在當下。
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除非他所秉持的價值觀與這個世界息息相關，否則不過是「愚人金」而已。
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人文教育必須讓人們得以理解並充分掌握現實世界。.

每日遇見杜拉克--0206跨國企業

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多國企業（multinational）vs.跨國企業（transnational）
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跨國企業是各單一經濟單位。
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銷售、服務、公關以及法務交由地方處理。
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零件、機械、規劃、研究、財務、行銷、訂價以及管理卻是考量全球。
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成功的跨國企業視自己為沒有國籍的獨立實體，國家疆界其實沒有多大的意義。
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每日遇見杜拉克--0205年輕人口的萎縮

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「年輕人口萎縮」會比「老年人口增加」造成更大的動盪，因為這是自羅馬帝國敗亡以來的空前現象。
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政治層面：移民對所有富裕國家變成重大議題，所有傳統政治都會受到影響。
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經濟層面：年輕人口萎縮將為市場帶來根本的變化，除非有大規模年輕人口移入，否則家庭數的成長勢必逐漸下滑，而導致國內市場推動力的減弱。
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每日遇見杜拉克--0204知識與技術

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目前高等教育是「科目導向」，是根據「產品」，而不是以「市場」或「最終用途」為依歸。
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知識的意義已經轉變，從目的轉變為資源，也就是達至成果的憑藉。
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知識是現代社會的能量，在應用和投入工作時是以整體存在的。
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工作本身無法以學門加以區分。
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最終成果必然是「跨領域」的！
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每日遇見杜拉克--0203管理革命

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從現在開始，真正重要的是「非勞力工作者的生產力」，它需要『將知識運用於知識』。
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貢獻知識，以了解如何充分利用目前的知識，來創造最理想的成果，這就是「管理」。
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每日遇見杜拉克--0202面對現實

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運用新現實：「這個世界究竟長什麼樣子？」
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當今最劇烈、最危險的動盪來自於決策者對於現實的錯覺。
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對於能夠了解與接受以及運用新現實的人而言，動盪的時代卻是最佳契機。
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個別企業的決策者需要不斷面對現實，擺脫「大家都知道」以及「昔日確定事物」的誘惑。
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昨日確定的事物在明天會變成誤人的迷信。
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每日遇見杜拉克--0201跨越分水嶺

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在這番轉變後出生的人，根本無法想像他們祖父祖母所生活的世界，有些甚至連父母誕生的是接受難以想像。
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當今的變化：

01-推動全球各地企業，不論大小，紛紛透過合併、撤資、結盟進行重整；
02-推動全球各地的勞動力重新洗牌；
03-推動教育上根本創新的需求，特別是高等教育。
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「藍海策略」的感想

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「藍海策略」(Blue Ocean Strategy)，源自金偉燦與莫伯尼（W. Chan Kim & Renee Mauborgne）所著的一本書，強調企業要追求創新以甩脫競爭者的糾纏。
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藍海策略所強調可歸結於一句話：「設法退出成熟的紅海市場，轉進新興的潛力市場」。
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所謂藍海策略，強調企業必須重新塑造並創新價值，才能擺脫競爭，開創新的市場與利潤空間。
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藍海策略的思維是以「不靠競爭而取勝」，所以必須以「創新」來當作優勢與差異：

01-不要在現有市場中競爭，要開創新的無競爭對手的新疆界。
02-專注於大局而非數字。
03-超越現有需求，創造新市場需求。
04-正確的策略次序。
05-克服重要組織障礙。
06-把執行納入策略。
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但是，企業必須了解：「藍海有兩種：一種有魚，一種沒魚」。
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割喉競爭的結果往往就是血染成河而形成紅海（Red Ocean Strategy）。
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紅海之成為紅海，也是因為有許多的海藻和其他食物。只要在紅海中居於上風，為何要放棄唾手可得的美味呢？
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企業光想脫離競爭激烈的紅海，卻進到抓不到魚，或躲著鯊魚的藍海，恐怕是凶多吉少。
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藍海策略會不會只是變成給競爭力衰退廠商的一個轉進策略？
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簡單的說，企業的競爭力強弱，取決於該企業所能掌握的資源和由資源轉化出來的能力。不論在紅海或藍海，資源不足或管理不當的企業即使僥倖成功，充其量只能短期當別人的試金石，而不會成為最終的贏家。
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企業策略最重要的工作便是瞭解資源所在，並找到最能夠讓資源轉化為能力的市場。
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並不是每個企業都適合進入沒有遊戲規則的藍海市場。
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不少高階主管把EMBA課堂學到的許多招數馬上套用到自己的企業上，結果產生許多意外的經營危機，多少和文化的衝突造成策略的失焦，有很大的關連。
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如何創造藍海：

01-開啟一個全新的工業，例如：eBay首創線上拍賣。
02-在原有的紅海擴大邊界跨入藍海。
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如何發現，創造，發展，發揚，保護藍海？
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開創藍海，似乎必須先有曾在紅海歷練存活的但書。
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每日遇見杜拉克--0031運作健全的社會

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一個運作良好的社會，必須能夠建構社會秩序有形的現實面，必須掌握物質世界，讓這個世界能為個人所理解，覺得有意義，而且必須建立合法的社會和政治權力。
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除非社會能賦予個別成員社會地位和功能，除非決定性的社會權力有其正當性，否則便沒有任何社會能夠順利運作。
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社會藉由賦予個別成員地位和功能，建立社會生活的基本架構，這就是社會的目的和意義。
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除非權力有其正當性，否則就沒有社會組織可言；有的只不過是一個由慣性或是奴役體系凝聚而成的真空。
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每日遇見杜拉克--0030恐怖主義和根本趨勢

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機構的管理必須以「可預測的根本趨勢」為基礎，這些根本趨勢不會隨著瞇的頭條新聞而動搖。
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機構的管理應該從這些趨勢中發掘機會。
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下一個社會的新特質：

01-全球年輕人口的萎縮以及新工作人口的崛起。
02-創造業在創造財富和工作機會的重要性持續降低。
03-企業以及高層管理團隊的型態、結構和功能出現變化。
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在巨變難測的時代裡，就算依據這些根本趨勢制訂決策和政策，也未必是成功的保證，可是不這麼做，卻注定會失敗。
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每日遇見杜拉克--0029績效是對管理的考驗

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管理的驗證與目標是「績效」，而不是「知識」。
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績效是管理的終極考驗。
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管理雖然包括「科學」和「專業」這兩種元素，但是管理其實是一種『實務』。
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管理專業化（發給經理人執照，規定唯有具備相當學歷的人才可以擔任管理職務），對我們的社會或經濟，會造成莫大的傷害，因為在這個過程中，也削弱了經濟自由和經濟成長的能力。
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管理優良於否，檢驗標準在於「優秀人才能不能放手發揮」？
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每日遇見杜拉克--0028不當管理的對照實驗

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老亨利福特之所以失敗，是因為他間信企業經營無須經理人和管理團隊，他相信企業經營只需要企業主和幫手即可。
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老亨利福特失敗的首要原因不是它的人格或個性，而是他拒絕接受，企業的確需要經理人和管理團隊做為任務和功能的基礎，而不是「老闆的指派代表」。
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每日遇見杜拉克--0027管理這門學問

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如果您因為不了解某件事物而無法重製它，那麼您還不算發明了它，您只能說您做到了。
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管理的內涵來自工程、會計、心理學、勞工關係等等領域，如果這些領域各自獨立是無法發揮力量的。
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管理的使命--0002管理熱潮及其啟示

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管理永久改變了社會與經濟。
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管理也改變了自己，引導人們認識管理的角色與功能，也創造更多的新工作。
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他們並不了解自己日常所做的工作就是管理。
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管理是重振經濟的力量，並且能為經濟成長提供動力。
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日本人抓住管理做為果家重建的核心力量。
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管理是經濟與社會發展的關鍵因素。
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「經濟發展為儲蓄與資本投資之函數」的傳統觀念並不適當，因為儲蓄與資本投資並不能產生管理與經濟發展。
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管理才能造成經濟與社會的發展，並進而帶動儲蓄與資本投資的成長。
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開發中國家並非缺乏開發，而是缺乏管理。
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管理是一項挑戰與工作，而非萬靈丹，不論多麼純熟的管理技巧，都不具有魔法的符咒。
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管理需要新的知識，新的基礎，新的方法與新的理解。
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人們對於『管理是一種「力量」，「功能」，「責任」及「訓練方法」的認知』將永遠存在，這是管理熱潮所帶來的永久成果，也是最重要的貢獻。
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管理是每個國家與社會都要面對的基本工作，經營階層需負責擬定願景，安排資源，以達成最佳成果與貢獻。
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經營階層必須擬定生產力目標，領導員工達到生產力並完成工作，同時也要為企業對社會造成的影響負責，最重要的是，經營階層必須『展現成果』。
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展現成果，是每個機構存在的目的。
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管理必須考慮文化背脊，文化的不同是世界本質的一部份。
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管理是一種社會功能，必須對社會負責，也必須深入文化。
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經理人必須是一位工匠，首要職責是在自己服務的機構中，依據其存在的使命與目的而有所表現。
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任何機構的存在都是為了社會，任何機構都是存在於社區之中，因此，每個機構都必須產生影響，並且為其所產生的影響負責任。
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經理人必須肩負社會責任，必須對價值，信仰及他們對社會的承諾慎思熟慮，同時擔負特定使命與社會責任。
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管理是一種客觀的功能，將視任務而定，也就是說，管理是一種修練（discipline）。
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管理必須隨著文化不同而調整，當然也受限於不同社會的價值，傳統與習慣。
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管理階層若越能利用一個社會的傳統，價值與信仰，所達的的成果也越多。
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每日遇見杜拉克--0026社會生態學家

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管理是新崛起的組織社會中的嶄新領域。
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知識是新核心資源。
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知識工作者是社會的新統治階級。
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在「持守過往」與「創新變革」兩種需求之間，存在著一股張力，而這也正是社會和文明的核心。
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自由的保守派vs.保守的自由派
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您們採取哪些措施，在變革和穩定間達成平衡？
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每日遇見杜拉克--0025自我蛻變

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在今日社會與組織裡面，工作日益以「知識」為重，而不是「技術」。
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知識和技術的差異極大，技術的變化非常非常緩慢。
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知識會自動變化，自動過時，自我淘汰，而且速度很快。
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蛻變（reinvent）與充電（revitalize）
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要從自己身上找出一些新東西，而不單單是找到新能量來源而已。
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2005諾貝爾經濟獎：賽局理論的競合

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由於成功闡釋『賽局理論』中衝突與合作之關係，二○○五年諾貝爾經濟學獎頒給了Robert J. Aumann及Thomas C. Schelling二人分享。
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評審團說：「他們的成就讓這門社會科學演進，遠遠超出經濟學界線以外。」
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The Bank of Sweden Prize in Economic Sciences in Memory of Alfred Nobel 2005 "for having enhanced our understanding of conflict and cooperation through game-theory analysis"
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得獎人簡介：
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Robert J. Aumann (Born 1930)
Center for Rationality, Hebrew University of Jerusalem, Jerusalem, Israel.
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Thomas C. Schelling (Born 1921)
Department of Economics and School of Public Policy, University of Maryland, College Park, MD, USA.
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●運用賽局理論（Game Theory）的分析方法，將有助於我們發展出雙贏的經營策略。
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●賽局分為規範性賽局（rule-based games）與自由式賽局（freewheeling games）兩類。

規範性賽局：參賽的規則明確而且參賽者的各種反應是可以被預知的。
自由式賽局：沒有明確的規則限制，參賽者互動可有較大的變化空間。
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●一般而言，商業競爭經常同時兼具兩種賽局的特性，但以自由式賽局的思維比較容易創造雙贏的機會。
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●自由式賽局的原則是，每位參賽者所贏得的獎賞，不能超過他對於整場賽局的所創造的價值，所以比賽重點在於如何在賽局中創造附加價值（added value），而非想盡辦法來掠奪他人的成果。
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●由於參賽者若能齊心協力經營這場賽局，才能增加整體賽局的價值，也唯如此，才能使每一個參賽者能夠獲得較多的報酬，因此參賽者才會有意願採行「把餅做大」的「合作雙贏」策略。
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●在創造雙贏的賽局中，如何改變賽局進行的方式，要比打倒對方還要來的重要。
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●例如，當市場處於供過於求的情況，彼此以降價進行流血競爭，最後必然沒有真正的贏家。
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●要能夠思考如何改變市場環境與競爭規則，使得具有實力的競爭者，能夠獲得合理的市場佔有率與利潤，這就是一種雙贏的策略。
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●自由式賽局中追求雙贏的策略稱之為『競合理論（Co-opetition）』。
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●競合理論中的基本原則：
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01-在實力不足的情況下，不要向跟你有重大利害關係的對象進行直接的對抗。

02-在實力不足的情況下，與對手合作的利益將可能要大於對抗的利益，因此要設法尋求與對手合作的機會。

03-對手願意與你合作的關鍵因素在於：『你在對手眼中能夠顯示多少價值？』

04-當必須依賴對手才能產生價值，此時就受制於人。因此在賽局中要儘量使對手依賴你，才能顯示出你在賽局中的價值與地位。

05-如果想要不戰而退敵，必須要事先能夠提出足以阻嚇他人的明顯事實證據。

06-當你的對手有更重要的對手時，則你在賽局中的地位與價值將會因此而提昇。因為大家都想利用你、聯合你，且不想與你為敵。

07-賽局中的遊戲規則如果由實力強的一方來訂定，那麼弱者將很難有獲勝的機會。此時弱者唯有尋求改變遊戲規則，或打翻棋盤，或另起爐灶。

08-強者在賽局中一定要保留給弱者一些可以生存的空間，以避免弱者退出賽局，或做出意外的極端舉動。

09-在賽局中求勝的原則就是：『儘量增加你的價值』，可採取的手段包括選擇性的與對手合作、降低對手的價值、改變遊戲規則、改變遊戲的範圍、防止對手不理智的舉動…等。由於直接衝突與對抗多半僅會減少賽局的整體價值，損毀利益基礎，因此應該儘量避免這種場面發生。所謂競合理論就是在競爭與合作的過程中，來增加自己在賽局中的價值。

10-通常只要參賽就會具有價值，但價值不會自動出現，參賽者必須要有能夠主動創造價值的策略性手段。

11-只要你的發展不會直接威脅到他人，就不會引發對抗。對抗經常會帶來雙輸，因此要能避戰而不畏戰。

12-能避戰是智者，不畏戰是強者，好戰是愚者，以戰求和是勇者。

13-不要與好戰者處於同一個戰場，儘量尋求在不同市場區隔中發展，而不要直接在同一個戰場上直接對抗。

14-在複雜世界中，沒有真正的零合賽局，永遠都存在可以互利、妥協的雙贏空間。

15-賽局中的勝利主要建立在自己本身的獲益程度，而不是建立在對手失敗的基礎上，慘勝就是失敗。
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參考資料：賽局理論中的雙贏策略 劉常勇 （中山大學企業管理學系教授）
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馬歇爾計畫

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二次世界大戰後，喬治馬歇爾認為他的國家已不再需要他的服務，但他錯了；1945年，他退休後的某日，杜魯門總統（President Harry S. Truman）要求馬歇爾出發到中國，完成一項外交任務，到了1947年1月時，杜魯門總統正式指派馬歇爾為國務卿。接任這項新工作後，馬歇爾於冬季巡視戰後歐洲，卻對眼前的景象感到震驚不己，您認為他看到了什麼？
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After World War II, George Marshall thought his service to his country was over. He was wrong. The day after his retirement in 1945, President Harry S. Truman asked Marshall to go to China for a diplomatic mission, and in January 1947, the Truman appointed Marshall as secretary of state. In this new job, Marshall toured war-torn Europe that winter and was shocked by what he discovered. What do you think he saw?
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在歐洲，馬歇爾看到露宿街頭的家庭及孩童，他們即無食物可吃，對人生也了無希望。可怕的戰爭已經結束，但戰爭的摧殘仍隨處可見。馬歇爾是學歷史的，他知道絕望的人們常會做出孤注一擲的事情。他知道美國必須趕快行動才能避免另一場戰爭；但我們國家能做什麼呢？
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In Europe, Marshall saw families and children who had no shelter, no food, and no hope. The terrible fighting had ended, but the devastation of war remained. Marshall was a student of history. He knew desperate people often do desperate things. He knew the United States had to act quickly to prevent another war. But what could our country do?
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馬歇爾帶著大膽的新計畫回到美國。在哈佛大學的演講中，他催促美國幫助歐洲的人們，然後，他積極、努力的說服國會撥出130億美金來資助歐洲國家。資助對像甚至包括戰時的敵對國德國。這些飽受摧殘的國家利用這筆錢來修復工廠、改進農業、重建學校及整修城鎮。馬歇爾計畫讓這些國家走上永續和平的大道。1953 年時，馬歇爾也因他的偉大成就獲頒諾貝爾和平獎。
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Marshall returned to the United States with a bold new idea. In a speech at Harvard University, he urged Americans to help the people of Europe. He then worked hard to persuade Congress to give $13 billion in aid to European countries -even to Germany, which had been our enemy in the war. The damaged nations used this money to repair factories, improve farming, rebuild schools, and restore towns. The Marshall Plan put these countries on a path of lasting peace. For this great achievement, Marshall received the Nobel Peace Prize in 1953.
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資料來源：http://americancorner.org.tw/AmericasLibrary/category/page/aa/leaders/marshall/mplan_1.htm
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只有身體是自己的

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程天縱，美國德州儀器（Texas Instrument）亞太區總裁，1952年生於台北，祖籍山東濟南。畢業於台灣交通大學電子工程系後，僅用一年半時間就以全優成績取得美國 Santa Clara大學工商管理碩士學位。1979年3月，程天縱加入惠普台灣公司。1992年，任中國惠普公司總裁及董事，負責惠普公司在中國的所有投資。在他的領導下，中國惠普的業務量六年中增長了十倍。1997年11月，程天縱離開惠普公司，出任美國德州儀器亞太區總裁。
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在他離開惠普時，員工送給程天縱的一段話如下：
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以健康為中心，
瀟灑一點，
糊塗一點，
功勞是老闆的，
錢財是子女的，
官爵是一時的，
只有身體是自己的。
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每日遇見杜拉克--0024反饋是不斷學習的關鍵

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反饋（Feedback）可以讓你知道自己的優勢何在，這是了解自我最重要的一環。
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反饋也能凸顯個人能力的限制，可以了解哪些地方需要改善，以及需要哪些類型的改善，以點出哪些連試都不要試的領域。
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了解自身的優勢，知道如何體生優勢，明白自己的限制，這些都是『不斷學習』的關鍵。
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每日遇見杜拉克--0023私德和公益

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對於完美的追求需要：

01-辛勤的工作。
02-卓越的管理。
03-高度的責任感。
04-宏觀的願景。

要能實現這樣的榮景，必須要有『哲學家的智慧』，煉土成金，變水為酒。
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在具備道德，持久不墜的優良社會裡，公益必定力於私德。
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每個領導團對都必須能夠揭示，他們的私立乃以公益為依歸。
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每日遇見杜拉克--0022經濟學屬於社會層面

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如果政治和社會決策只談「效益」，不顧成本，這是不負責任的行為，而且終會導致災難。
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衣食足是經濟學的主要目的，所有的政治和社會決策，都要考慮並計算經濟成本。
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經濟學屬於社會層面，是屬於「人類的行為」而不是「商品的行為」，必須堅信「自由市場」。
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經濟活動、經濟機構、雞竟理性都是達成非經濟目標的方法，而不是目的本身。
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每日遇見杜拉克--0021獲利的功能

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創新是經濟的精髓，更是現代經濟體發展的根基。
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Joseph Schumpeter：實現獲利為經濟功能。
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在變遷和創新的經濟體系裡，利潤必非竊取工人的「剩餘價值」，反而是員工和勞工唯一的收入來源？
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除了創新，沒有人能夠真正獲利。
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創新的利潤，向來是非常短暫的。
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創新是「創造性的破壞」（creative destruction）。
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利潤實際上是一種成本，也就是繼續經營的成本，是未來的代價。
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利潤是為支應企業繼續經營之成本的風險保險費（Risk Premium）。
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利潤是企業執行未來工作的資本來源。
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利潤是企業支應創新及經濟成長的資本來源。
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在未來裡，現今獲利豐厚的業務在明日將變成恐龍，龐然無當。
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對創新的投資一定要夠多，才能在現今獲利豐厚的業務遭到淘汰時，做好萬全的準備。
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每日遇見杜拉克--0020人和社會的本質

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所有組織化的社會都是以「人的本質」與「人在社會裡的功能和崗位」為基石。
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不論人的本質是什麼，都能夠充分展現社會本質的真相。
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人類活動層面的樣貌則象徵著社會的根本信念與信條。
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「馬克斯社會主義」和「中產階級資本主義」都提出「人類為經濟動物」的概念。
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人類經濟活動的自由運作，就是社會的真實象徵。
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每日遇見杜拉克--0019社會的使命

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唯有社會的使命和理想與個人的使命和理想互相契合，社會的存在才有意義。
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除非個人具備社會地位和社會功能，否則社會對個人而言，是不存在的！
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對沒有社會功能和社會地位的個人而言，社會是不理性，無法測度，沒有具體型態的。
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每日遇見杜拉克--0018組織的社會

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組織是社會的器官，承接社會釋出的工作。
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組織的目標是對個人和社會做出獨到的貢獻。
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組織的績效要由外部標準來檢驗。
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目標的定義越明確，機構就越強大。
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評量績效的標準越多，效能就越高。
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越能嚴格遵守以績效做為授權的基礎，組織正當性就越高。
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衡量績效的標準，要與設定的目標相稱。
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每日遇見杜拉克--0017管理：社會核心功能

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管理必須從設定目標出發。
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大學或是醫院等非經濟機構，需要一套別於商業管理的管理方式。
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不過，這些機構以商業管理為標竿的做法並沒有錯，商業組織可以說是人類研究最仔細的組織類型。
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所謂「獲利能力」，既不是特例，也沒有偏離人性或社會需求，獲利能力是多元社會裡所有機構的衡量標準，組織得以據此實施管理。
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團隊合作不再是夢想

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如果團隊想要持續達成目標，團隊成員就必須身體力行以下的方法：
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▲克服第一大障礙：建立信賴
▲克服第二大障礙：掌握衝突
▲克服第三大障礙：做出承諾
▲克服第四大障礙：負起責任
▲克服第五大障礙：重視成果
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每日遇見杜拉克--0016管理的功能在於展現成效

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管理者最重要的責任在於「締造績效」。
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管理者是開創者，它的責任是將「願景與資源」投注於「最佳的成果和貢獻」。
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管理者必須為組織賴以生存的成效負責。
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每日遇見杜拉克--0015組織精神

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組織精神的真諦：
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01-安德魯卡內基（Andrew Carnegie）的墓誌銘：

長眠於此的這位，
生前懂得如何網羅
比他更優秀的人，
為他效力。
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02-鼓勵身心障礙者就業口號：「看重能力，而不是強調缺陷。」
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每日遇見杜拉克--0014管理的態度

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就算是基層員工也得具備「管理的態度」，這項要求本身就是一種創新。
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沒有一種生產資源的使用率比人力資源還低。
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營運管理應該以人力管理為首要考量。
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要激發人力資源的效率和生產力，最重要的關鍵在於「管理的態度」。
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每日遇見杜拉克--0013管理學與博雅教育

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管理學就是博雅教育（Liberal art）。
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「博」是指：管理領域涵蓋了知識，自我認知，智慧以及領導統御的基礎。
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「雅」是指：管理學處理的是實務和應用。
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博雅教育的最終目的是要將這些知識投注於「效能」和「成果」。
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每日遇見杜拉克--0012實務先於理論

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不論是政府，大學，企業，工會，教堂，凡是決策者的決定，都必須考慮「已經發生的未來」。
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決策者必須了解，有哪些過去發生的事情，並不符合他們現今的假設，但又構成了新的現實。
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理論的腳步不會走在實務之前。
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所謂「理論」扮演的角色是「歸納」與「記錄」經過檢驗的實務經驗，把零星或非典型的特例化為「規則」與「系統」，進而可以「學習」及「傳授」，轉變成可以普遍應用的事務。
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理論：歸納+記錄→規則+系統→學習+傳授→普遍應用。
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每日遇見杜拉克--0011管理學與神學

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管理始終要面對人性，也要面對善惡。
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所謂「機構」是指因為工作而凝聚的人類社群。
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管理者的生活，工作和活動，都是為其所屬的機構效力。
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管理始終要面對人性，也要面對善惡。
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每日遇見杜拉克--0010以管理取代暴政

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在多元化社會必須以「責任制」來「自治運作」，人們才有機會「實現自我」。
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唯有透過運作良好的責任自治，達到高水準的成就，才能保障自由和尊嚴。
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暴政能和自治制度一樣強大有效。
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暴政是以一人獨斷取代多元競爭，以恐懼取代責任感。
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暴政制度下，雖然還是能夠生產商品與提供服務，但是斷斷續續，多所浪費，產量也是少得可憐，而且還得背負苦難，羞辱和挫折等龐大的代價。
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運作有成的責任制管理是對課暴政的唯一選擇。
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每日遇見杜拉克--0009新企業的形象

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在下一個社會的企業裡，「高層主管」就是公司的代名詞。
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高層主管最重要的任務就是要建立「新企業的形象」。
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要建立企業的形象要從「企業的價值觀」著手。
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在下一個社會裡，大型企業最大的挑戰是這個企業的「社會正當性」，也就是企業的「價值觀」，「使命」與「願景」。
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專注於公司的價值觀，使命和願景，其餘的都可以考慮委外。
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每日遇見杜拉克--0008知識工作的自治權

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知識工作者必須自主，必須界定自己的任務和成果。
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一旦知識工作者界定好自己的工做，並且適切地重新建構工作，就應該自行完成任務，並對結果成敗負起責任。
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知識工作者必須比其他人更了解自己的領域，這正是組織延聘他們的原因。
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知識工作需要自治和責任。
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每日遇見杜拉克--0007知識工作者是資產 不是成本

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知識工作者擁有生產工具，他們的生產工具就是「腦袋」。
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這種生產工具可以隨身攜帶，所以具備高度的移動性，是龐大的資本資產。
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管理者的責任在於悉心保護機構的資產，要將知識工作者和他們的知識是如公司最重要的資產，藉此吸引與留住生產力最高的人才。
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管理的使命--0001管理學的興起

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管理學的興起是我們這個時代的樞紐事件，由十九世紀迄今，幾乎沒有一個新的制度，新的領導團體，新的中心功能，像管理興起這般地快速。
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每個已開發國家的社會都已經演變為「機構型社會」。
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每個重要的社會工作都委付給大型組織，並交由組織本身的管理結構來經營。
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現代社會的功能取決於組織機構的績效表現。
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每個已開發國家的人民都是員工，為某一機構做事並賴以維生，靠機構提供機會。
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機構是人們取得社會身份地位與職務的管道，人們也在機構中獲得個人滿足與成就。
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管理是新型態機構中的重要機制，不論是在企業，大學，醫院，軍隊，實驗室或政府機關，若要機構能夠順暢運作，就必須實行管理。
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管理代表一種功能，也代表執行的人，代表一種社會地位與層級，也代表一種修鍊與一門學問。
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在所有的機構中，管理是有效運作且活躍的機制。
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喬治西門子：「若缺乏管理，一家銀行將不過是等待清算處理的廢物。」
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沒有機構就沒有管理；若缺乏管理，機構就無法生存。
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管理是現代機構的特有機制，機構的表現與生存取決於這個機制的運作。
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管理有賴於所有權，階級或權力，是一種「具有目標的運作」，必須「以績效責任為基礎」。
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管理是專業的：是一種功能，一種紀律，以及必須完成的任務。
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經理人是執行這種功能，實施這項紀律及履行這些任務的專業人員。
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經理人的本質不在於財富或階級，而在於責任。
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為何應以企業管理為重心：

01-企業是第一個崛起的現代化機構。

02-經濟領域本身對於資源分配與決策結果有一套客觀的評量方法：就是「獲利能力」。雖然這並非一項完善的指標，但仍然是一種有效的評量方式。

03-企業管理是本世紀的成功故事，所帶來的經濟效益與服務是1900年代難以想像的。
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企業管理提供工作使知識變得有生產力而且可獲得報酬。
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企業管理是少數能夠凌駕國界疆域的機制之一。
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過去從未有一個圍繞全球的新制度，能像管理一樣跨越種族與主義，語言與傳統的界線，影響許多人的一生。
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每日遇見杜拉克--0006練習放棄

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「要不是已經做了，早知道是這樣的話，我們還會這麼做嗎？」
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這個問題要一問再問，而且要認真地問。
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如果答案是否定的，接下來的問題就是：「現在怎麼辦？」
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以下三種情況，果決地放棄絕對是正確的舉動：

01-「還有幾年壽命」的日落西山產品，需要最大的關注和心力，也最容易綁住與耗損最有生產力和最有能力的人才。

02-如果留住某個產品，服務，市場或流程的唯一理由是：「成本已經完全攤提完畢」，那麼也應該選擇放棄，因為天底下只有「沈沒成本（sunk-cost）而沒有「零成本資產」（cost-less assets）。

03-如果為了保留舊式或逐漸沒落的產品，服務，市場或流程，而導致阻礙甚至忽視日漸成長的新產品，服務，市場或流程時，應該立即選擇放棄。
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結論：「日落西山的產品」，「已經回本的產品」或「阻礙發展的產品」，就應該忍痛割捨。
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每日遇見杜拉克--0005勇於割捨

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沒有什麼事情會比防止腐屍發臭更困難，更昂貴，更白費力氣的了！
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如果想要有效地完成任務，就必須專注一致。
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「專注」的第一道原則就是：割捨已經不具生產力的過往。
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勇於割捨，才能立刻釋放出最重要的資源（特別是人力這樣稀有的資源），投入明日的契機。
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如果領導者無法擺脫昨日並割捨過去，自然也就無法開創明天。
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要「有系統」與「有目的」地進行淘汰，使資源不要浪費在「不應該做」或是「不需繼續從事」的事情上，否則一旦機會出現時，組織反而缺乏資源去掌握與開發這些機會。
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組織管理：第一次Office Hour心得(20050927)

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要柔軟但不要軟弱，要剛強卻不要剛硬。
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「你是什麼」是由上帝給你的天賦來決定，「你成為什麼」才是奉獻給上帝的禮物。
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人生沒有理工並不會缺少什麼，但是沒有文學就真的貧乏。
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主管帶人帶心，嘗試去欣賞(appreciate)別人。
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管理不是管理人而是服務人。
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日式管理經常是將部門中資深和表現好的員工升遷為部門經理，但往往結果是少了一個好的基層員工，卻多了一個爛經理。
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組織或機構的執行能力與主管非常有關。
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績效是針對目標，必須先把階段性目標訂出。
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帶人帶心，以心帶腦。
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人沒有理工沒關係，但沒有文學會看不到生命的美。
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目標應由主管與部屬共同訂定，才會有一致的價值評量。
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如何創造組織管理能量？
建立好制度
把對的人擺在對的位置，才能產生管理效能。
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定靜安慮得，安身才能立命。
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如果老是找不到對的人去做好這個職務，表示這個工作職務有問題，需要調整。
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「情理法」與「法理情」，要融會貫通，要注意公司中的次文化，要能帶領就必須融入，必須關心。
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觀念不變就成為食古不化，剛愎自用，自己把自己淘汰。
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耶穌告訴門徒，要變成他們的樣式才能順利的傳教。
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知識經濟並非學位經濟，知識經濟也非學分經濟，有學位不一定有知識，有學問也不代表成熟。
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管理要法制化，透明化。
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計畫趕不上變化，變化趕不上老闆一句話或一通電話，所以老闆與其經理人的溝通很重要。
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會做虛工，表示沒有明確的目標，無法安身立命，只好隨波逐流。
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制度行之有年就會形成文化，有如熬湯要久才有香味出來。
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微利或無利時代，只有「創新專利」與「品牌行銷」。
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制度的目的在於「興利」與「防弊」，若僅「防弊」則沒完沒了。
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創新不只是科技上的創新，也可能是制度創新，也可能是觀念創新。
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國者人之積，人者心之器，如果人心不安則社會必定震盪。
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莊敬自強，處變不驚。
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從別人的需要上看到自己的責任，就叫做「貢獻」。
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因人設事？那人就可能是冗員了！
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因事找人，「對的人」與「對的事」是一體的兩面。
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不論在紅海裡競爭或要到廣闊的藍海去創造有利的環境，都必須找到「利基」。
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不講道理的人是缺點，但只知道講道理的人反倒是盲點。
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對老婆或女友千萬不要據理力爭。
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吵架是一種溝通的方式，要先蒐集資料，吵架要慎選對象，吵架不能無的放矢。
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溝通要有技巧，表達能力很重要。
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每日遇見杜拉克--0004組織惰性

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所有的組織都要知道：天底下沒有什麼計畫或活動可以不需要調整或是重新設計，就能長期持續運作。
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所有的活動最終都會落伍。
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忽視這個事實的組織，尤以政府機關最甚，醫院或大學只比政府好一點。
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最主要的癥結在於：所有事物都是沿襲過去，無法是時擺脫昨日的牽絆。
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所有組織都必須具備調整能力，就如同企業需要受到「市場」和「獲利能力」的檢驗。
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即使是非營利組織，對於績效也得有一套嚴謹的檢驗方式和衡量標準。
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每日遇見杜拉克--0003管理不可或缺

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Jonathan Swift說：能在只生一葉草的地上重出兩葉草的人，就值得稱頌，而所有的思辯哲學家或抽象體系建構者都比不上他。
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改善經濟可以做為人類追求更理想的生活以及社會正義的強大動力。
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管理其實不可或缺，管理是社會的一種器官，秉持著提升組織經濟的責任，期能充分發揮資源的生產力，反映出現代社會的基本精神。
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每日遇見杜拉克--0002掌握未來

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掌握未來的重點在於鑑往知來。
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真正重要特殊的事情，往往是人們的價值觀，觀點以及目標變化之後所產生的結果。
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管理階層最重要的任務在於「掌握已經發生的變化」，運用這些已經發生的變化，將變化轉為契機。
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要能夠鑑往知來，並且建立一套方法來感知分析這些變化。
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每日遇見杜拉克--0001領導者的品格

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組織的精神是由高層領導人所塑造的。
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管理階層的誠實真摯和孜孜矻矻是品格中不能打折的要求。
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這點必須反映在管理階層的用人決策上，因為這是他們賴以領導統御樹立典範的特質。
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優良的企業精神來自優良的高層領導。
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如果公司對某人的品格有所疑慮，就不應該任命其人擔任高階主管。
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附註：
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孜孜矻矻的意思為：勤勞努力不懈怠。唐‧韓愈‧爭臣論：孜孜矻矻，死而後已。
注音為：ㄗ ㄗ ㄎㄨˋ ㄎㄨˋ。
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每日遇見杜拉克--0000序論

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經營者要留意「已經發生的未來」（the future that already has happened），以尋求企業策略及獲利成長的契機。
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目前最重要的「已經發生的未來」，就是網際網路的興起，並成為主要的通路。
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在其思想體系中，杜拉克將「社會」，「企業」，「管理」，「人」之間的互動與關連，銜接得十分緊密。
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從企業的發展中，預見社會的變化；
從社會的趨勢中，感知企業及管理人員未來的挑戰；
從企業在社會中的角色，延伸出人性在管理工作中的重要性。
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不是每位學有專長的管理學者，都能像杜拉克一樣，出入經濟，政治，社會，企管，哲學等領域，都能從容自得有游刃有餘，絲毫不見勉強。
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杜拉克不只是「管理」的推手，亦是對「管理世界」背後，支撐「管理運作」的體制與意識型態，做過透徹研究的思想家。
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杜拉克對社會發展具備神奇的洞察能力，他的看法後來都得到歷史的驗證。
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杜拉克在1939年發表的「經濟人的末日」，探討集權主義的根源，在希特勒如日中天的初期，大家對於他的看法未必贊同，但在1940年法國淪陷後，邱吉爾將這本書列為英國預官學校畢業生必讀的教材，認為這本書是了解希特勒的最佳來源。
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改變世界有兩種方法，一是靠著筆（藉由觀念），一是靠著劍（運用權力）；杜拉克選擇了前者，並讓成千上萬權力在握的人換腦袋。
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吉姆柯林斯訪問彼得杜拉克時問道：「在你數十本的著作裡頭，你最引以為傲的是哪一本？」
彼得杜拉克不加思索地回答：「下一本。」
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杜拉克獨特之處在於，他並不視自己為一代大師，他依然視自己為學生。
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大多數管理大師的所作所為是為了高談闊論，可是杜拉克卻是以學習為動力。
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彼得杜拉克：「儘管放手去做，讓自己成材。」
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彼得杜拉克：「不要告訴我這場演講很精采，我要知道的是，你們禮拜一早會採取什麼樣的新做法？」
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管理的使命--0000導讀

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唯一能夠製造差異的，就是管理和創業的精神。
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自從1954年11月06日杜拉克提出（Management）「管理或管理學」之後，就改變了這個世界，「管理」成為二十世紀最偉大的社會創新，也奠定了杜拉克成為本世紀最具影響力的管理思想家。
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管理概念創建的先驅：目標管理與自我控制；效能與效率；走動是管理；行銷與創新；結構追隨策略；堅守本行；多角化經營；跨國經營；世界購物中心；知識工作者；知識產業；知識經濟；以知識為基礎的組織。
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杜拉克堅持「向學生學習」，喜愛人們稱他為「社會生態學家」。
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管理學基本上是以「人」為主體的學問，人的判斷力，價值觀及人的理想性，才是最關鍵的因素。
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對人要以正面評價，對事要以負面評估。
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對人要用其所長，使其短處變成無關緊要；對事採取高標準績效的要求，而且應該承擔正確的風險。
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管理是一項「崇高的使命」，能讓組織實踐成效，達成經濟績效的目的，並且要對社會產生正面的影響力，承擔社會責任。
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管理是一種「實務的綜合」，唯有透過實踐的功夫，才能獲致預期的成果。
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管理是一種「責任的承諾」，亦即「對內」要能對於自己所選擇的績效目標，做出最大的貢獻，以實踐自己的承諾；「對外」要對整體的績效負責。
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若要使一群平凡的人能夠做出不平凡的事，唯有透過「目標管理」與「自我控制」才可實現。
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管理是一種實踐的科學，是知行合一的綜合體。
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唯有能夠承擔「內在責任」與「外在責任」的工作者，才是真正的「自由人」。
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一個人不論其職位多高，如果僅僅是勤奮，如果老是強調自己的職權，那麼他永遠只能算是別人的部屬。
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一個重視貢獻並能對成果負責的人，儘管位卑權小，他還是可以列為高階經營者，因為他以整體的績效為己任。
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管理是崇高的使命，實務的綜合，責任的承諾，其目的在使組織能夠「永續經營」。
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經理人：負責知識的應用與績效表現的人。
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身處以知識為組織的所有成員，都必須是負責任的決策者，都必須把自己看成「經理人」。
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知識工作者強調的是「效能」，勞力工作者著重的是「效率」。
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效率是「把事情做對」；效能是「做對的事情」。
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效率可以用「數量」與「成本」來界定，效能則以「成果」來衡量。
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二十世紀管理最重要且獨特的貢獻，就是製造業將勞工的生產力提高了五十倍之多；二十一世界管理所能做的，就是提昇知識工作與知識工作者的高度生產力。
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再偉大的知識，如果不能應用於工作之上，也將是毫無意義的資訊。
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知識工作者生產的是知識，這種產品本身並無用途，唯有將這種產品當作「投入」，轉換為另外一種「產出」，才會有實際的價值和意義。
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經濟績效的八大目標：行銷，創新，人力資源，財力資源，實體設備，生產力，社會責任，利潤。
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經濟績效的三大平衡：目標必須依據可以達到的獲利能力取得平衡；目標必須在「立即需要」與「未來需要」之間取得平衡；目標之間必須相互平衡。
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三個經典問句：我們的業務是什麼？我們的業務將會是什麼？我們的業務究竟應該是什麼？
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管理的三大使命：創造績效；使工作有生產力，讓員工有成就感；營造對社會的影響力，擔負社會責任。
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我們的業務是什麼？業務是由顧客定義，是行銷而非推銷。
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我們的業務將會是什麼？著眼於顧客未能獲得滿足的慾望予以創新，以「創造顧客」為目的。
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我們的業務究竟應該是什麼？在於有計畫的捨棄，汰舊換新，去蕪存菁。
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界定企業目的與使命是一件困難痛苦且具風險的工作，但是唯有如此，企業才能「設定目標」，「發展策略」，「集中資源」，「有所行動」以期達到「創造績效」的使命。
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不要告訴我你對這次會有有多滿意，只要告訴我，下週一你會採取哪些和以往不同的行動。
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管理是觀念，而非技術；
管理是自由，而非控制；
管理是實務，而非理論；
管理是績效，而非潛能；
管理是責任，而非權力；
管理是貢獻，而非升遷；
管理是機會，而非問題；
管理是簡單，而非複雜。
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管理的實務--0001前言

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管理學並非僅是常識，也不只是經驗法則，而是一套有組織的知識。
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系統的無知(Organized ignorance)：雖然我們之道自己還應該擁有更多的新知，以界定所需要的東西，但至目前為止，我們尚未擁有這些新知。
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管理是任務，也是一門學科。
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管理的每項成就就是經理人的成就，管理的失敗是經理人的失敗。
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執行管理的是「人」而非「力量」或「事件」。
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經理人的願景，奉獻與正直是決定組織能否進入管理狀況的因素。
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「人」是管理的核心。
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工作本身是客觀且非人的是物，需要經理人來執行，而決定當中所需的資源及欲達成的目標，就是所謂的「管理」。
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管理是工作，是現代社會中特有的一種工作。
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管理不僅是現代組織中特有的工作，也是推動現代組織運作的必要工作。
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管理既然是工作，便有其本身的技術，工具與技巧。
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管理需要在組織中進行，也就是在人類的關係網路中進行。
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經理人本身必須扮演模範生的角色，一切所作所為都很重要，本身性格特質也很重要。
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經理人在技能與表現層面，以及個性，行為模式與正直層面上具有同樣的重要性。
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管理的實務--0000序幕

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對於現存或潛在的競爭者來說，科技是很容易取得的，一如現在全球的資金，唯一能夠製造差異的，就是管理和創業的精神。
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管理是以「經營者」的角度提供思考方向與反應方針。
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管理也許無法提供「答案」，因為答案通常要視當時的環境情況與時機而定，但是管理卻可以了解挑戰所在，並且能夠提出正確的問題。
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杜拉克給經理人一個正確的定義則是：「負責知識的應用與績效表現的人。」
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真正的經理人必須要有願景與道德責任。
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經理人必須要有誠實正直的品格，並以「公益」為目標。
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經理人的五項重要工作：01-設定目標；02-組織安排；03-激勵溝通；04-績效評量；05-發展人才。
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經理人經由「目標管理」與「自我控制」，以內部控制取代將外部控制，為了任務目標所需，以一個「自由人」的行動，將目標需求轉為個人目的，以確保績效。這才是真正的自由，亦即目標管理與自我控制，可稱為一種「管理的哲學」。
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管理是經理人的一項工具，更是一項專業。
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管理並不是一門艱深的理論，而是一種經濟活動的實際操作。
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管理基本上是一種實務，而非一種精確的科學。
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管理工作最重要的不是理論上的成果，而是實際獲得的績效。
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管理是實務，管理的精髓不在於「知」，而在於「行」。
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管理的考驗不在於邏輯，而在於成果。
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管理的唯一權威則是實踐成果。
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杜拉克管理則學思想的特色：01-以績效為核心的整體觀；02-自由的原則。
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「新中階人員」是知識專業人員，他們的行動與決策，對企業的績效能力與企業的方向，有直接而重要的影響力。
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組織乃是結合一群平凡人，做出不平凡的事。
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組織的焦點必須著重在人的長處，著重在他能做什麼，而非他不能做什麼。
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績效的精神則是：讓每個人都有充分的範圍或舞台以追求卓越。
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日本企業的致命傷，最大的原因在於他們決策過程過於冗長，以致貽誤時機，喪失商機。
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管理上的溝通，成本至為驚人，但是成效始終不盡人意。
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向下溝通行不通，唯有向上溝通才是正途。
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管理的目的在於驗證假設並能辨認出「正確的問題」，然後行程替代方案而非解答，著重在了解，而非提出公式。
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要使知識工作與知識工作者的「生產力」與「創新力」能夠提昇，唯一的策略就是「結構變革」。
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結構追隨策略：策略變了，結構也需轉換或調整。
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以「貢獻」，「決策」及「關係」三種分析方法來釐清組織的積木結構需求。
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組織建造的五項原則：01-功能式；02-聯邦分權化；03-工作小組；04-虛擬分權；05-系統結構。
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理論：告訴我們需要做什麼，才能獲得實質的成果；
實務：指引我們應該如何做，才能達到確定的成效。
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理論：什麼都能知道，但是什麼都做不到；
實務：什麼都有做到，但是什麼都不知道。
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