每日遇見杜拉克--0220管理與經濟發展

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管理能促進經濟和社會的發展，經濟和社會的發展乃是管理的產物。
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天底下沒有「低度開發國家」只有「低度管理國家」。
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管理是火車頭，其發展程度則是管理的成果。
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光靠資本是無法達成開發的。
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開發關乎人類能量，而非經濟財富，激發並引導人類能量是管理者的責任。
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每日遇見杜拉克--0219回復私有化

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企業之所以成為創新者，是出於必要，而大部分更是出於無奈。
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企業的兩大優勢正是政府的最大缺點：

01-企業會遭到社會淘汰。
02-只有企業必須面對績效的檢驗。
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對民間企業最有利的評斷並非獲利，而是虧損。
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組織管理：第三次Office Hour心得(20051025)

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家庭第一，工作第二。
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家庭是創造的地方，是犧牲奉獻的地方。
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如果忽略了家庭，就不會有真正的內心滿足。
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認錯悔改才能進步。
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企業倫理代表著：什麼樣的企業行為是能夠被社會所接受的型態。
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社會的確有不負責任、貪婪、缺乏能力的經理人與企業，可是，社會責任的真正問題並非如此，而是良好意圖、高貴行為、高度責任等層面出了問題。
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Never never never give up.
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如果要減薪，要由最高階人員開始減薪，否則不會成功。
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美國CEO的平均薪水是勞工中位數的419倍。
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孟子說：「上下交爭利，而國危矣」
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新的品管概念要由「源頭」做起，若僅由產品端檢測是一個落後且來不及的做法。
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考績應該要由正常分佈，不要硬性規定必須符合某種比率。
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績效評估系統：規劃目標、幫助員工、評估成果。
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謙虛的人並不是小看他自己，而是少看他自己。
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績效評估的目的在發掘優點，並且隱藏缺點。
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打考績在年初會先定訂個人目標，年底請同仁先自評並說明理由後主管調整，主管調整後與同仁見解不同時，要向同仁說明理由，並給與明年的期待。
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唱反調要有基本的禮貌。
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領導人的品格直接反應到公司文化的養成！
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「中國式管理之父」曾仕強先生將西方管理思想與中國管理哲學相結合，詮釋中國式的管理理念：管理是修己安人的歷程。
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個人的價值在於提升別人的價值，人的價值是沒有辦法量化衡量的。
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考績的目的在於更能了解這個員工，幫助他能成為更好的員工，以期讓他能夠對公司更有貢獻。
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或許一個人在公司裡的價值不高，但因其重視家庭，所以在家人的眼中會有很高的價值，那麼這個人也可以說在公司與家庭中取得了一個平衡點。
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規規矩矩、實實在在、清清白白、正正當當。
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要學習稻穗的精神，愈飽滿便會愈下垂。
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管理不是二分法，民主與霸氣也不是對立的，經理人要能適應且維持平衡。
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每日遇見杜拉克--0218政府再造

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面對特殊利益團體的圍剿，政府變得毫無招架之力，甚至失去了治理力量，而無法做決策並執行。
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政府再造：

01-淘汰沒有用、從來沒有發揮過功效，以及不再有效、不再有用的事物。
02-專注於真的有用、能夠產生成效、能夠改善組織績效的事物上。
03-分析哪些成功不算成功、失敗不算失敗的事物。
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無法發揮功能的事物都要淘汰，將資源投注於有功效的事物上，這樣才能扭轉乾坤。
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每日遇見杜拉克--0217社會的社會使命

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我們必須根據人類天性以及社會成就和使命的新觀念，建立自由健全的社會。
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我們必須針對社會生活，建立基本的倫理觀。
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界定一個能夠讓員工信服，並激發員工為工作全力以赴的使命。
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管理的使命--0003新挑戰

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管理熱潮的七個基本概念：

01-明確的管理是提升生產力的關鍵。
02-地方分權是組織的基本原則。
03-人力資源管理是在組織結構中妥適安置人員的紀律方法。
04-今日經理人的培訓是為了明日管理之需要。
05-會計管理是決策管理的基礎。
06-行銷。
07-長程績效。
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大量勞力遷移，是二次大戰結束後，某些國家生產力提升的主要因素，然而這種勞力遷移活動已經終止，想要提升生產力，勢必只能依靠「讓現有的勞工更具生產力」這個方法。
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富足並不會降低人們對經濟表現的要求。
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生產力是「勞力」、「土地」與「資本」三個生產因素平衡的結果。
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我們不僅需要了解生產法則，以建構最具生產力的過程，還需要滿足不同工作及員工的要求，達到和諧融洽的境界。
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人力資源管理必須學習：

01-領導員工而非箝制員工；
02-把員工視為「資源與機會」，而非「問題、成本與威脅」；
03-指導員工而非控制員工。
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在社會與經濟變遷發展中，「社會創新」扮演的地位不亞於「技術創新」。
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企業家型的經理人：管理階層必須同時學習「經營管理組織」與「創新組織」。
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管理的任務：

01-執行該機構的功能；
02-使工作有生產力並使員工完成工作；
03-管理該機構對社會產生影響並履行其社會責任；
04-使非營利的公共服務機構能夠實施有效管理並提升績效；
05-使知識更具生產力。
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已開發國家的基本資源、基礎建設與成本重心都是「知識工作者」。
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評量知識工作者生產力的標準是『品質』！
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除非知識工作者認清自己，知道自己適合什麼工作，並了解該如何才能有最佳的工作表現，否則無法具有生產力。
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在知識性的工作中，「計畫」與「執行」密不可分。
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知識工作者必須有能力來「規劃自己」。
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整個世界已經變成一個全球性購物中心，因此把生產力資源、市場機會、跨國人才最適化的跨國企業，其實是對經濟現實的正常反應，也是必要反應，企業已經變成一個代表「世界經濟現實」與「世界性知識社會」的機構。
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多元文化的管理是：

01-文化價值；是科學也是人文；
02-生產方法：使社會價值與信念具有生產力的方法；
03-溝通橋樑：溝通全世界文明的橋樑；
04-經濟制度：真正的世界經濟制度。
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如果管理不能成功地把一個國家的文化遺產考慮在內，社會與經濟的成長夢想就不太可能實現。
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管理是科學，也是人文；既能夠被客觀試驗與評價，也是信念與經驗的系統。
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所有機構都要學習使「生活品質」與「自身的使命」共存。
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對企業而言，代表必須把「生活品質」當成一種機會，並藉由管理將其轉移成獲利事業。
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管理階層的工作是要利用個人的價值與抱負來強化組織的活力與績效，而不單單是慾望與需求的滿足；組織也將不斷地被要求調整以適應個人的需要。
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管理不僅是社會生活品質的代表，也是生活水準的指標。
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提高新組織型機構的生產力正是管理的任務。
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組織管理：第二次Office Hour心得(20051018)

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抗爭會造成非常巨大的社會成本。
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企業要作為社會的倫理道德領導者，因為倫理是社會穩定的力量，如果不這樣去做，後悔的也是自己。
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走了貧窮來了污染？忽略環保會付出很大的代價。
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公司的財務就像體內的血流。
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理解是增加雙方了解的基礎。
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公職人員的基本信念：無私。
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中國式的管理：修己安人。
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中國式的管理：物有本末、事有始終、知所先後、則近道矣。
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把自己的未來當成公司來經營。
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台商遭到的兩面包抄：1-本地廠商的崛起2-國際廠商的進駐。
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管理不是二分法，否則表示管理有問題。
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不論紅海或藍海，都要站在制高點。
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模仿別人的成功未必就能成功，但是了解別人的失敗定可避開失敗。
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快樂學習，分享成長！
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團隊合作已經成為永續的競爭優勢。絕大多數失敗的組織都缺少團隊合作，而成功的組織往往擁有合作緊密的團隊。
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團隊合作需要高度的勇氣與紀律及情緒能量，然而，即使最有幹勁的主管也不見得擁有這項特質。
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等待團隊中每個人做出理性決策，極有可能導致成果平凡、事情拖延、員工挫折等結果。
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承諾是指一群聰明、有幹勁的人完全接受原來根本不同意的決定。也就是指：抗拒尋求共識的誘惑。
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打破僵局是領導人最重要的任務之一。
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如果不清楚確切的承諾內容，就無法全力以赴。
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什麼都想做的結果是什麼都做不了。
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異業同盟或是大企業跨足多項領域是非常需要謹慎考慮的事情。
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利潤、責任、倫理、博愛。
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領導者必須持續的進步，尤其是倫理道德。
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企業倫理是形而上的（激勵），公司治理是形而下（強迫）。
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誠信正直是經理人的先決條件，而不是事後的要求，否則勢必寢食難安。
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領導人也要參與及自省。
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不能不重視學歷，但是學歷並不能代表「能力」。
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如果只是為了賺取工資而工作，表示僅只是經濟動物，這樣一來工作就變成辛苦的事情。
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如果能夠提升別人的價值，表示自己的人生才有價值。
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SWOT Analysis強弱優劣分析：

Analysis of Strengths, Weaknesses,Opportunities and Threats.

強弱優劣分析是一種特殊的分析方式；在這樣的分析中，內在的優缺點，與環境中的機會與威脅一併呈現，可以清楚看出被分析單位的整體優劣勢。
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每日遇見杜拉克--0216利益調和的需要

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社會和諧並不表示，社會應該放棄本身的需求和目標，以及限制企業行使經濟權的權利。
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企業必須在追求本身利益的同時，也能夠自動盡到社會責任。
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社會必須有所組織，以免有人以社會穩定或是社會信念之名，施行一些有害社會代表機構生存和穩定的措施。
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每日遇見杜拉克--0215社會的救贖

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社會救贖信念的終結，可能是回歸個人責任的開端。
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社會救贖信念的終結代表內在省思的崛起，回歸到對個人責任的重視。
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應該為自己負責。
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了解自己有哪些優點，確定你的表現符合自己的期望，並自我管理，且不斷自問：「我的貢獻應該是什麼？」
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每日遇見杜拉克--0214政治領導人的條件

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真正重要的不是領袖魅力（charisma），而是領導人帶領大家邁進的方向是否正確。
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真正重要的是經過考驗的能力，昔日政治人物毫無意義。
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每日遇見杜拉克--0213自由的本質

每日遇見杜拉克--0213自由的本質
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自由絕對不是解放，而是責任。
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自由是背負責任的選擇。
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與其說自由是權利，不如說自由是義務。
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真正的自由不是「得以擺脫某些事物」的許可證。
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真正的自由是在「為與不為」、「如何作為」、以及「堅守信念或改變立場」之間做出選擇。
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自由是人類肩膀上最重的擔子。
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自由是要「自行決定和社會的行為，並為這個決定負責」。
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每日遇見杜拉克--0212旁觀者的角色

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旁觀者的反應只會影響自己。
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旁觀者對於事情的看法不同於觀眾或演員。
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旁觀者對所見所聞有所回應，但是他們的回應由於稜鏡而非鏡子；是折射，而非反射。
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旁觀者清，但是旁觀者的回應行動可能會嚇到許多人。
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每日遇見杜拉克--0211管理的人性要素

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管理的真諦在乎人。
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管理的任務在於促進員工相互合作，協助他們充分發揮優點，隱藏缺點。這正是組織的真諦，也是為什麼管理是決定性關鍵的原因。
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管理必須建構在溝通和個人責任上。
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全體成員都需要仔細思考他們想要達成什麼，並且確保他們的同事也知道並了解這些目標。
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所有成員都得思索自己應該為別人做些什麼，並且確保別人也明白這點。
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所有成員都必須思考自己需要別人為他們做些什麼，並且確定他人知道這樣的期望。
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管理者必須讓企業和每個成員隨著需求和機會的變化來成長與發展。
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每日遇見杜拉克--0210現代組織必須是破壞穩定者

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社會唯有處於動態失衡，才能具備穩定度和向心力。
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理論、價值觀以及所有人類心智結晶勢必都會老化、僵固，最後過時，變成陳年纏疾。
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不論是政府、大學、企業、工會，還是軍隊，機構延續持守的唯一辦法，就是將有系統、有組織的創新納入最根本的結構中。
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現代組織必須成為破壞穩定者，組織結構也必須能夠激發創新。
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每日遇見杜拉克--0209組織破壞社區穩定

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企業不能埋沒在社區裡，也不能附屬於社區。
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組織的「文化」必須超越社區。
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組織文化取決於工作本質，而不是執行工作所在的社區。
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如果企業的文化和價值與社區有所衝突，應該以企業文化優先，否則企業就無法對社會有所貢獻。

每日遇見杜拉克--0208持守和變革間的平衡

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因為變革是常態，所以基礎一定要格外穩固。
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機構的組織越是以變革領導者自居，就越需要對內及對外建立「傳承」，也越需要在「持守過往」和「迅速變化」間找到平衡。
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變革和持守間的平衡，需要不斷在資訊面下功夫。
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對每項變革，就算是最小的變革，所有企業都必須問道：「這個變革應該知會誰？」
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企業的基本面，諸如使命、價值觀、對於績效和成果的界定，都必須維持一貫。
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企業也必須獎勵一貫持守的行為，對於持續改善和真正創新者，組織要同等看重，並且予以肯定和獎勵。
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每日遇見杜拉克--0207受過教育的人

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受過教育的人要將知識用在當下。
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除非他所秉持的價值觀與這個世界息息相關，否則不過是「愚人金」而已。
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人文教育必須讓人們得以理解並充分掌握現實世界。.

每日遇見杜拉克--0206跨國企業

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多國企業（multinational）vs.跨國企業（transnational）
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跨國企業是各單一經濟單位。
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銷售、服務、公關以及法務交由地方處理。
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零件、機械、規劃、研究、財務、行銷、訂價以及管理卻是考量全球。
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成功的跨國企業視自己為沒有國籍的獨立實體，國家疆界其實沒有多大的意義。
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每日遇見杜拉克--0205年輕人口的萎縮

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「年輕人口萎縮」會比「老年人口增加」造成更大的動盪，因為這是自羅馬帝國敗亡以來的空前現象。
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政治層面：移民對所有富裕國家變成重大議題，所有傳統政治都會受到影響。
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經濟層面：年輕人口萎縮將為市場帶來根本的變化，除非有大規模年輕人口移入，否則家庭數的成長勢必逐漸下滑，而導致國內市場推動力的減弱。
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每日遇見杜拉克--0204知識與技術

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目前高等教育是「科目導向」，是根據「產品」，而不是以「市場」或「最終用途」為依歸。
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知識的意義已經轉變，從目的轉變為資源，也就是達至成果的憑藉。
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知識是現代社會的能量，在應用和投入工作時是以整體存在的。
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工作本身無法以學門加以區分。
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最終成果必然是「跨領域」的！
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每日遇見杜拉克--0203管理革命

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從現在開始，真正重要的是「非勞力工作者的生產力」，它需要『將知識運用於知識』。
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貢獻知識，以了解如何充分利用目前的知識，來創造最理想的成果，這就是「管理」。
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每日遇見杜拉克--0202面對現實

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運用新現實：「這個世界究竟長什麼樣子？」
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當今最劇烈、最危險的動盪來自於決策者對於現實的錯覺。
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對於能夠了解與接受以及運用新現實的人而言，動盪的時代卻是最佳契機。
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個別企業的決策者需要不斷面對現實，擺脫「大家都知道」以及「昔日確定事物」的誘惑。
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昨日確定的事物在明天會變成誤人的迷信。
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每日遇見杜拉克--0201跨越分水嶺

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在這番轉變後出生的人，根本無法想像他們祖父祖母所生活的世界，有些甚至連父母誕生的是接受難以想像。
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當今的變化：

01-推動全球各地企業，不論大小，紛紛透過合併、撤資、結盟進行重整；
02-推動全球各地的勞動力重新洗牌；
03-推動教育上根本創新的需求，特別是高等教育。
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「藍海策略」的感想

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「藍海策略」(Blue Ocean Strategy)，源自金偉燦與莫伯尼（W. Chan Kim & Renee Mauborgne）所著的一本書，強調企業要追求創新以甩脫競爭者的糾纏。
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藍海策略所強調可歸結於一句話：「設法退出成熟的紅海市場，轉進新興的潛力市場」。
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所謂藍海策略，強調企業必須重新塑造並創新價值，才能擺脫競爭，開創新的市場與利潤空間。
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藍海策略的思維是以「不靠競爭而取勝」，所以必須以「創新」來當作優勢與差異：

01-不要在現有市場中競爭，要開創新的無競爭對手的新疆界。
02-專注於大局而非數字。
03-超越現有需求，創造新市場需求。
04-正確的策略次序。
05-克服重要組織障礙。
06-把執行納入策略。
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但是，企業必須了解：「藍海有兩種：一種有魚，一種沒魚」。
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割喉競爭的結果往往就是血染成河而形成紅海（Red Ocean Strategy）。
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紅海之成為紅海，也是因為有許多的海藻和其他食物。只要在紅海中居於上風，為何要放棄唾手可得的美味呢？
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企業光想脫離競爭激烈的紅海，卻進到抓不到魚，或躲著鯊魚的藍海，恐怕是凶多吉少。
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藍海策略會不會只是變成給競爭力衰退廠商的一個轉進策略？
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簡單的說，企業的競爭力強弱，取決於該企業所能掌握的資源和由資源轉化出來的能力。不論在紅海或藍海，資源不足或管理不當的企業即使僥倖成功，充其量只能短期當別人的試金石，而不會成為最終的贏家。
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企業策略最重要的工作便是瞭解資源所在，並找到最能夠讓資源轉化為能力的市場。
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並不是每個企業都適合進入沒有遊戲規則的藍海市場。
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不少高階主管把EMBA課堂學到的許多招數馬上套用到自己的企業上，結果產生許多意外的經營危機，多少和文化的衝突造成策略的失焦，有很大的關連。
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如何創造藍海：

01-開啟一個全新的工業，例如：eBay首創線上拍賣。
02-在原有的紅海擴大邊界跨入藍海。
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如何發現，創造，發展，發揚，保護藍海？
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開創藍海，似乎必須先有曾在紅海歷練存活的但書。
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每日遇見杜拉克--0031運作健全的社會

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一個運作良好的社會，必須能夠建構社會秩序有形的現實面，必須掌握物質世界，讓這個世界能為個人所理解，覺得有意義，而且必須建立合法的社會和政治權力。
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除非社會能賦予個別成員社會地位和功能，除非決定性的社會權力有其正當性，否則便沒有任何社會能夠順利運作。
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社會藉由賦予個別成員地位和功能，建立社會生活的基本架構，這就是社會的目的和意義。
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除非權力有其正當性，否則就沒有社會組織可言；有的只不過是一個由慣性或是奴役體系凝聚而成的真空。
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每日遇見杜拉克--0030恐怖主義和根本趨勢

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機構的管理必須以「可預測的根本趨勢」為基礎，這些根本趨勢不會隨著瞇的頭條新聞而動搖。
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機構的管理應該從這些趨勢中發掘機會。
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下一個社會的新特質：

01-全球年輕人口的萎縮以及新工作人口的崛起。
02-創造業在創造財富和工作機會的重要性持續降低。
03-企業以及高層管理團隊的型態、結構和功能出現變化。
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在巨變難測的時代裡，就算依據這些根本趨勢制訂決策和政策，也未必是成功的保證，可是不這麼做，卻注定會失敗。
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每日遇見杜拉克--0029績效是對管理的考驗

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管理的驗證與目標是「績效」，而不是「知識」。
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績效是管理的終極考驗。
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管理雖然包括「科學」和「專業」這兩種元素，但是管理其實是一種『實務』。
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管理專業化（發給經理人執照，規定唯有具備相當學歷的人才可以擔任管理職務），對我們的社會或經濟，會造成莫大的傷害，因為在這個過程中，也削弱了經濟自由和經濟成長的能力。
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管理優良於否，檢驗標準在於「優秀人才能不能放手發揮」？
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每日遇見杜拉克--0028不當管理的對照實驗

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老亨利福特之所以失敗，是因為他間信企業經營無須經理人和管理團隊，他相信企業經營只需要企業主和幫手即可。
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老亨利福特失敗的首要原因不是它的人格或個性，而是他拒絕接受，企業的確需要經理人和管理團隊做為任務和功能的基礎，而不是「老闆的指派代表」。
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每日遇見杜拉克--0027管理這門學問

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如果您因為不了解某件事物而無法重製它，那麼您還不算發明了它，您只能說您做到了。
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管理的內涵來自工程、會計、心理學、勞工關係等等領域，如果這些領域各自獨立是無法發揮力量的。
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管理的使命--0002管理熱潮及其啟示

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管理永久改變了社會與經濟。
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管理也改變了自己，引導人們認識管理的角色與功能，也創造更多的新工作。
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他們並不了解自己日常所做的工作就是管理。
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管理是重振經濟的力量，並且能為經濟成長提供動力。
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日本人抓住管理做為果家重建的核心力量。
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管理是經濟與社會發展的關鍵因素。
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「經濟發展為儲蓄與資本投資之函數」的傳統觀念並不適當，因為儲蓄與資本投資並不能產生管理與經濟發展。
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管理才能造成經濟與社會的發展，並進而帶動儲蓄與資本投資的成長。
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開發中國家並非缺乏開發，而是缺乏管理。
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管理是一項挑戰與工作，而非萬靈丹，不論多麼純熟的管理技巧，都不具有魔法的符咒。
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管理需要新的知識，新的基礎，新的方法與新的理解。
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人們對於『管理是一種「力量」，「功能」，「責任」及「訓練方法」的認知』將永遠存在，這是管理熱潮所帶來的永久成果，也是最重要的貢獻。
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管理是每個國家與社會都要面對的基本工作，經營階層需負責擬定願景，安排資源，以達成最佳成果與貢獻。
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經營階層必須擬定生產力目標，領導員工達到生產力並完成工作，同時也要為企業對社會造成的影響負責，最重要的是，經營階層必須『展現成果』。
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展現成果，是每個機構存在的目的。
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管理必須考慮文化背脊，文化的不同是世界本質的一部份。
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管理是一種社會功能，必須對社會負責，也必須深入文化。
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經理人必須是一位工匠，首要職責是在自己服務的機構中，依據其存在的使命與目的而有所表現。
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任何機構的存在都是為了社會，任何機構都是存在於社區之中，因此，每個機構都必須產生影響，並且為其所產生的影響負責任。
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經理人必須肩負社會責任，必須對價值，信仰及他們對社會的承諾慎思熟慮，同時擔負特定使命與社會責任。
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管理是一種客觀的功能，將視任務而定，也就是說，管理是一種修練（discipline）。
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管理必須隨著文化不同而調整，當然也受限於不同社會的價值，傳統與習慣。
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管理階層若越能利用一個社會的傳統，價值與信仰，所達的的成果也越多。
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每日遇見杜拉克--0026社會生態學家

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管理是新崛起的組織社會中的嶄新領域。
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知識是新核心資源。
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知識工作者是社會的新統治階級。
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在「持守過往」與「創新變革」兩種需求之間，存在著一股張力，而這也正是社會和文明的核心。
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自由的保守派vs.保守的自由派
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您們採取哪些措施，在變革和穩定間達成平衡？
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每日遇見杜拉克--0025自我蛻變

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在今日社會與組織裡面，工作日益以「知識」為重，而不是「技術」。
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知識和技術的差異極大，技術的變化非常非常緩慢。
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知識會自動變化，自動過時，自我淘汰，而且速度很快。
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蛻變（reinvent）與充電（revitalize）
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要從自己身上找出一些新東西，而不單單是找到新能量來源而已。
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2005諾貝爾經濟獎：賽局理論的競合

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由於成功闡釋『賽局理論』中衝突與合作之關係，二○○五年諾貝爾經濟學獎頒給了Robert J. Aumann及Thomas C. Schelling二人分享。
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評審團說：「他們的成就讓這門社會科學演進，遠遠超出經濟學界線以外。」
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The Bank of Sweden Prize in Economic Sciences in Memory of Alfred Nobel 2005 "for having enhanced our understanding of conflict and cooperation through game-theory analysis"
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得獎人簡介：
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Robert J. Aumann (Born 1930)
Center for Rationality, Hebrew University of Jerusalem, Jerusalem, Israel.
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Thomas C. Schelling (Born 1921)
Department of Economics and School of Public Policy, University of Maryland, College Park, MD, USA.
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●運用賽局理論（Game Theory）的分析方法，將有助於我們發展出雙贏的經營策略。
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●賽局分為規範性賽局（rule-based games）與自由式賽局（freewheeling games）兩類。

規範性賽局：參賽的規則明確而且參賽者的各種反應是可以被預知的。
自由式賽局：沒有明確的規則限制，參賽者互動可有較大的變化空間。
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●一般而言，商業競爭經常同時兼具兩種賽局的特性，但以自由式賽局的思維比較容易創造雙贏的機會。
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●自由式賽局的原則是，每位參賽者所贏得的獎賞，不能超過他對於整場賽局的所創造的價值，所以比賽重點在於如何在賽局中創造附加價值（added value），而非想盡辦法來掠奪他人的成果。
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●由於參賽者若能齊心協力經營這場賽局，才能增加整體賽局的價值，也唯如此，才能使每一個參賽者能夠獲得較多的報酬，因此參賽者才會有意願採行「把餅做大」的「合作雙贏」策略。
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●在創造雙贏的賽局中，如何改變賽局進行的方式，要比打倒對方還要來的重要。
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●例如，當市場處於供過於求的情況，彼此以降價進行流血競爭，最後必然沒有真正的贏家。
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●要能夠思考如何改變市場環境與競爭規則，使得具有實力的競爭者，能夠獲得合理的市場佔有率與利潤，這就是一種雙贏的策略。
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●自由式賽局中追求雙贏的策略稱之為『競合理論（Co-opetition）』。
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●競合理論中的基本原則：
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01-在實力不足的情況下，不要向跟你有重大利害關係的對象進行直接的對抗。

02-在實力不足的情況下，與對手合作的利益將可能要大於對抗的利益，因此要設法尋求與對手合作的機會。

03-對手願意與你合作的關鍵因素在於：『你在對手眼中能夠顯示多少價值？』

04-當必須依賴對手才能產生價值，此時就受制於人。因此在賽局中要儘量使對手依賴你，才能顯示出你在賽局中的價值與地位。

05-如果想要不戰而退敵，必須要事先能夠提出足以阻嚇他人的明顯事實證據。

06-當你的對手有更重要的對手時，則你在賽局中的地位與價值將會因此而提昇。因為大家都想利用你、聯合你，且不想與你為敵。

07-賽局中的遊戲規則如果由實力強的一方來訂定，那麼弱者將很難有獲勝的機會。此時弱者唯有尋求改變遊戲規則，或打翻棋盤，或另起爐灶。

08-強者在賽局中一定要保留給弱者一些可以生存的空間，以避免弱者退出賽局，或做出意外的極端舉動。

09-在賽局中求勝的原則就是：『儘量增加你的價值』，可採取的手段包括選擇性的與對手合作、降低對手的價值、改變遊戲規則、改變遊戲的範圍、防止對手不理智的舉動…等。由於直接衝突與對抗多半僅會減少賽局的整體價值，損毀利益基礎，因此應該儘量避免這種場面發生。所謂競合理論就是在競爭與合作的過程中，來增加自己在賽局中的價值。

10-通常只要參賽就會具有價值，但價值不會自動出現，參賽者必須要有能夠主動創造價值的策略性手段。

11-只要你的發展不會直接威脅到他人，就不會引發對抗。對抗經常會帶來雙輸，因此要能避戰而不畏戰。

12-能避戰是智者，不畏戰是強者，好戰是愚者，以戰求和是勇者。

13-不要與好戰者處於同一個戰場，儘量尋求在不同市場區隔中發展，而不要直接在同一個戰場上直接對抗。

14-在複雜世界中，沒有真正的零合賽局，永遠都存在可以互利、妥協的雙贏空間。

15-賽局中的勝利主要建立在自己本身的獲益程度，而不是建立在對手失敗的基礎上，慘勝就是失敗。
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參考資料：賽局理論中的雙贏策略 劉常勇 （中山大學企業管理學系教授）
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馬歇爾計畫

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二次世界大戰後，喬治馬歇爾認為他的國家已不再需要他的服務，但他錯了；1945年，他退休後的某日，杜魯門總統（President Harry S. Truman）要求馬歇爾出發到中國，完成一項外交任務，到了1947年1月時，杜魯門總統正式指派馬歇爾為國務卿。接任這項新工作後，馬歇爾於冬季巡視戰後歐洲，卻對眼前的景象感到震驚不己，您認為他看到了什麼？
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After World War II, George Marshall thought his service to his country was over. He was wrong. The day after his retirement in 1945, President Harry S. Truman asked Marshall to go to China for a diplomatic mission, and in January 1947, the Truman appointed Marshall as secretary of state. In this new job, Marshall toured war-torn Europe that winter and was shocked by what he discovered. What do you think he saw?
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在歐洲，馬歇爾看到露宿街頭的家庭及孩童，他們即無食物可吃，對人生也了無希望。可怕的戰爭已經結束，但戰爭的摧殘仍隨處可見。馬歇爾是學歷史的，他知道絕望的人們常會做出孤注一擲的事情。他知道美國必須趕快行動才能避免另一場戰爭；但我們國家能做什麼呢？
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In Europe, Marshall saw families and children who had no shelter, no food, and no hope. The terrible fighting had ended, but the devastation of war remained. Marshall was a student of history. He knew desperate people often do desperate things. He knew the United States had to act quickly to prevent another war. But what could our country do?
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馬歇爾帶著大膽的新計畫回到美國。在哈佛大學的演講中，他催促美國幫助歐洲的人們，然後，他積極、努力的說服國會撥出130億美金來資助歐洲國家。資助對像甚至包括戰時的敵對國德國。這些飽受摧殘的國家利用這筆錢來修復工廠、改進農業、重建學校及整修城鎮。馬歇爾計畫讓這些國家走上永續和平的大道。1953 年時，馬歇爾也因他的偉大成就獲頒諾貝爾和平獎。
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Marshall returned to the United States with a bold new idea. In a speech at Harvard University, he urged Americans to help the people of Europe. He then worked hard to persuade Congress to give $13 billion in aid to European countries -even to Germany, which had been our enemy in the war. The damaged nations used this money to repair factories, improve farming, rebuild schools, and restore towns. The Marshall Plan put these countries on a path of lasting peace. For this great achievement, Marshall received the Nobel Peace Prize in 1953.
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資料來源：http://americancorner.org.tw/AmericasLibrary/category/page/aa/leaders/marshall/mplan_1.htm
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只有身體是自己的

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程天縱，美國德州儀器（Texas Instrument）亞太區總裁，1952年生於台北，祖籍山東濟南。畢業於台灣交通大學電子工程系後，僅用一年半時間就以全優成績取得美國 Santa Clara大學工商管理碩士學位。1979年3月，程天縱加入惠普台灣公司。1992年，任中國惠普公司總裁及董事，負責惠普公司在中國的所有投資。在他的領導下，中國惠普的業務量六年中增長了十倍。1997年11月，程天縱離開惠普公司，出任美國德州儀器亞太區總裁。
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在他離開惠普時，員工送給程天縱的一段話如下：
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以健康為中心，
瀟灑一點，
糊塗一點，
功勞是老闆的，
錢財是子女的，
官爵是一時的，
只有身體是自己的。
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每日遇見杜拉克--0024反饋是不斷學習的關鍵

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反饋（Feedback）可以讓你知道自己的優勢何在，這是了解自我最重要的一環。
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反饋也能凸顯個人能力的限制，可以了解哪些地方需要改善，以及需要哪些類型的改善，以點出哪些連試都不要試的領域。
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了解自身的優勢，知道如何體生優勢，明白自己的限制，這些都是『不斷學習』的關鍵。
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每日遇見杜拉克--0023私德和公益

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對於完美的追求需要：

01-辛勤的工作。
02-卓越的管理。
03-高度的責任感。
04-宏觀的願景。

要能實現這樣的榮景，必須要有『哲學家的智慧』，煉土成金，變水為酒。
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在具備道德，持久不墜的優良社會裡，公益必定力於私德。
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每個領導團對都必須能夠揭示，他們的私立乃以公益為依歸。
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每日遇見杜拉克--0022經濟學屬於社會層面

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如果政治和社會決策只談「效益」，不顧成本，這是不負責任的行為，而且終會導致災難。
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衣食足是經濟學的主要目的，所有的政治和社會決策，都要考慮並計算經濟成本。
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經濟學屬於社會層面，是屬於「人類的行為」而不是「商品的行為」，必須堅信「自由市場」。
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經濟活動、經濟機構、雞竟理性都是達成非經濟目標的方法，而不是目的本身。
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每日遇見杜拉克--0021獲利的功能

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創新是經濟的精髓，更是現代經濟體發展的根基。
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Joseph Schumpeter：實現獲利為經濟功能。
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在變遷和創新的經濟體系裡，利潤必非竊取工人的「剩餘價值」，反而是員工和勞工唯一的收入來源？
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除了創新，沒有人能夠真正獲利。
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創新的利潤，向來是非常短暫的。
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創新是「創造性的破壞」（creative destruction）。
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利潤實際上是一種成本，也就是繼續經營的成本，是未來的代價。
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利潤是為支應企業繼續經營之成本的風險保險費（Risk Premium）。
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利潤是企業執行未來工作的資本來源。
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利潤是企業支應創新及經濟成長的資本來源。
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在未來裡，現今獲利豐厚的業務在明日將變成恐龍，龐然無當。
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對創新的投資一定要夠多，才能在現今獲利豐厚的業務遭到淘汰時，做好萬全的準備。
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每日遇見杜拉克--0020人和社會的本質

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所有組織化的社會都是以「人的本質」與「人在社會裡的功能和崗位」為基石。
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不論人的本質是什麼，都能夠充分展現社會本質的真相。
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人類活動層面的樣貌則象徵著社會的根本信念與信條。
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「馬克斯社會主義」和「中產階級資本主義」都提出「人類為經濟動物」的概念。
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人類經濟活動的自由運作，就是社會的真實象徵。
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每日遇見杜拉克--0019社會的使命

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唯有社會的使命和理想與個人的使命和理想互相契合，社會的存在才有意義。
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除非個人具備社會地位和社會功能，否則社會對個人而言，是不存在的！
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對沒有社會功能和社會地位的個人而言，社會是不理性，無法測度，沒有具體型態的。
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每日遇見杜拉克--0018組織的社會

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組織是社會的器官，承接社會釋出的工作。
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組織的目標是對個人和社會做出獨到的貢獻。
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組織的績效要由外部標準來檢驗。
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目標的定義越明確，機構就越強大。
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評量績效的標準越多，效能就越高。
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越能嚴格遵守以績效做為授權的基礎，組織正當性就越高。
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衡量績效的標準，要與設定的目標相稱。
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每日遇見杜拉克--0017管理：社會核心功能

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管理必須從設定目標出發。
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大學或是醫院等非經濟機構，需要一套別於商業管理的管理方式。
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不過，這些機構以商業管理為標竿的做法並沒有錯，商業組織可以說是人類研究最仔細的組織類型。
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所謂「獲利能力」，既不是特例，也沒有偏離人性或社會需求，獲利能力是多元社會裡所有機構的衡量標準，組織得以據此實施管理。
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團隊合作不再是夢想

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如果團隊想要持續達成目標，團隊成員就必須身體力行以下的方法：
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▲克服第一大障礙：建立信賴
▲克服第二大障礙：掌握衝突
▲克服第三大障礙：做出承諾
▲克服第四大障礙：負起責任
▲克服第五大障礙：重視成果
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每日遇見杜拉克--0016管理的功能在於展現成效

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管理者最重要的責任在於「締造績效」。
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管理者是開創者，它的責任是將「願景與資源」投注於「最佳的成果和貢獻」。
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管理者必須為組織賴以生存的成效負責。
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每日遇見杜拉克--0015組織精神

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組織精神的真諦：
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01-安德魯卡內基（Andrew Carnegie）的墓誌銘：

長眠於此的這位，
生前懂得如何網羅
比他更優秀的人，
為他效力。
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02-鼓勵身心障礙者就業口號：「看重能力，而不是強調缺陷。」
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每日遇見杜拉克--0014管理的態度

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就算是基層員工也得具備「管理的態度」，這項要求本身就是一種創新。
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沒有一種生產資源的使用率比人力資源還低。
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營運管理應該以人力管理為首要考量。
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要激發人力資源的效率和生產力，最重要的關鍵在於「管理的態度」。
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每日遇見杜拉克--0013管理學與博雅教育

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管理學就是博雅教育（Liberal art）。
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「博」是指：管理領域涵蓋了知識，自我認知，智慧以及領導統御的基礎。
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「雅」是指：管理學處理的是實務和應用。
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博雅教育的最終目的是要將這些知識投注於「效能」和「成果」。
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每日遇見杜拉克--0012實務先於理論

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不論是政府，大學，企業，工會，教堂，凡是決策者的決定，都必須考慮「已經發生的未來」。
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決策者必須了解，有哪些過去發生的事情，並不符合他們現今的假設，但又構成了新的現實。
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理論的腳步不會走在實務之前。
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所謂「理論」扮演的角色是「歸納」與「記錄」經過檢驗的實務經驗，把零星或非典型的特例化為「規則」與「系統」，進而可以「學習」及「傳授」，轉變成可以普遍應用的事務。
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理論：歸納+記錄→規則+系統→學習+傳授→普遍應用。
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每日遇見杜拉克--0011管理學與神學

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管理始終要面對人性，也要面對善惡。
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所謂「機構」是指因為工作而凝聚的人類社群。
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管理者的生活，工作和活動，都是為其所屬的機構效力。
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管理始終要面對人性，也要面對善惡。
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每日遇見杜拉克--0010以管理取代暴政

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在多元化社會必須以「責任制」來「自治運作」，人們才有機會「實現自我」。
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唯有透過運作良好的責任自治，達到高水準的成就，才能保障自由和尊嚴。
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暴政能和自治制度一樣強大有效。
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暴政是以一人獨斷取代多元競爭，以恐懼取代責任感。
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暴政制度下，雖然還是能夠生產商品與提供服務，但是斷斷續續，多所浪費，產量也是少得可憐，而且還得背負苦難，羞辱和挫折等龐大的代價。
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運作有成的責任制管理是對課暴政的唯一選擇。
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每日遇見杜拉克--0009新企業的形象

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在下一個社會的企業裡，「高層主管」就是公司的代名詞。
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高層主管最重要的任務就是要建立「新企業的形象」。
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要建立企業的形象要從「企業的價值觀」著手。
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在下一個社會裡，大型企業最大的挑戰是這個企業的「社會正當性」，也就是企業的「價值觀」，「使命」與「願景」。
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專注於公司的價值觀，使命和願景，其餘的都可以考慮委外。
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