每日遇見杜拉克--0331從分析到認知

.
在生態體系中，整體是需要被看見，被理解的，而組成份子的存在純粹以整體為考量。
.
對體系而言，真正重要的是整體績效，而整體績效是成長、動態平衡、調整以及整合的成果，而不是單靠技術效率。
.

每日遇見杜拉克--0330複雜體系的本質

.
複雜體系是無法預測的，受到統計學上不具顯著性的因素所控制，如同「蝴蝶理論」。
.
經濟學和經濟政策處理的是短期現象，對複雜體系而言，系統的長期現象並非僅由短期政策所塑造。
.

每日遇見杜拉克--0329管理科學為什麼失靈了？

.
所有的真實體系都有一個共同的特質，那就是互依。
.
在某些情況下，強化體系最好的辦法可能是削弱某部分的力量，降低它的準確度或是效率。
.
對體系而言，真正重要的是整體績效。
.
過度強調體系各環節的效率，注定會引發負面效應。
.
工具的精準度要達到最適，勢必要犧牲整體的穩健和績效。
.

每日遇見杜拉克--0328建構策略所需的資訊

.
策略的建構必須以市場、顧客、非顧客、本身產業與其他產業的技術、全球金融、全球經濟變遷等資訊為基礎。
.
策略的成效正寓於這些外部領域，組織內部只有成本中心。
.
不管是多麼成功的企業，所掌握的顧客也只佔市場極小的比例，市場上絕大多數的人都不是他們的顧客；然而重大的市場變化總是來自這些非顧客，而且重要性越來越高。
.
建立一套系統，以蒐集與歸納環境的相關資訊，包括市場、顧客、非顧客和產業內外技術等層面。
.

每日遇見杜拉克--0327指揮或是合作

.
知識越來越專門，因此也就越來越昂貴。
.
除非經常運用知識，否則知識很快就會遭到淘汰。
.
分化和結盟往往是最有生產力，最有力的組織方式，越來越多的活動都走入這類型態，譬如，機構將資訊科技、資料處理和電腦系統委外管理，已經成為常態。
.

每日遇見杜拉克--0326多國企業的管理

.
今日多國企業的組織方式，通嘗試根據全球產品或服務線。
.
聯盟、合資、少數股權、技術協議及合約，都將逐漸成為建構集團的基石。
.
高層主管仍然被視為營運管理的延伸，不過明日的高層主管，可能會自成一個獨特獨立的功能，高層主管本身即代表公司。
.

每日遇見杜拉克--0325從法律擬制到經濟現實

.
以策略，而非所有權和控制，為基礎的結構逐漸成為全球經濟的成長模式。
.
想想你自己的工作，有沒有人可以用更低的價格做得更好？如果是，那你得多讀書，多研究，多和人們交談，以擬定一套新技能學習計畫，在食物鏈裡力爭上游。
.

每日遇見杜拉克--0324電子商務是一種挑戰

.
推動電子商務其實有很高的風險。
.
電子商務終會成為商品和服務的重要通路，沒有公司能夠一搏「不推動」電子商務的風險。
.

每日遇見杜拉克--0323電子商務強大的力量

.
電子商務之於資訊革命，猶如鐵路之於工業革命。
.
鐵路縮短了距離，電子商務則徹底消除了距離。
.
電子商務使銷售和製造分家，和銷售息息相關的，不再是生產，而是通路。
.

每日遇見杜拉克--0322網際網路科技和教育

.
網際網路這種媒體不只控制了溝通方式，也控制了溝通內容。
.
網路教育線上學習的設計與要求：

01-必須凝聚學生的注意力。
02-必須讓學生能夠反覆學習。
03-必須結合課程的架構。
.

每日遇見杜拉克--0321資訊革命之外

.
所謂電子商務就是：爆炸性成長的網際網路成為全世界商品、服務，甚至是管理及專業工作的主要通路。
.
資訊革命真正的革命是衝擊才正要開始。
.

每日遇見杜拉克--0320管理者的計分卡

.
「管理稽核」所談的事情，譬如品行和創造力，最好留給小說家。
.
利潤衡量的是企業績效，而不是管理績效。
.
今日的企業績效主要是過去管理績效的成果。
.
管理績效可以說是「管理者是否為今日的公司做好迎接未來的準備」。
.
管理績效的四大領域：

01-資本運用績效。
02-人事決策績效。
03-創新的績效。
04-對照策略與績效。
.
管理稽核的衡量標準應該包括：
人事決策品質如何？
是否有創新的構想？
策略所預期的事情是否成真？
.

每日遇見杜拉克--0319界定企業績效

.
資深經營者必須「儘量平衡股東、顧客、員工、供應商以及工廠所在社區的利益。」
.
檢視對於長期績效要素（市場地位、創新、生產力、人員與人員成長）及短期獲利能力間的取捨。
.
將企業創造財富的能力發揮到極致。
.

每日遇見杜拉克--0318道德與利潤

.
如果利潤是保存工作機會和創新工作機會的唯一途徑，那麼資本主義便會再度成為一個道德體系。
.
利潤代表的是一種道德條件，強調的是：是否累積足夠的資本，以支應未來的成本，繼續經營的成本以及創造性破壞所需的成本？

每日遇見杜拉克--0317利潤的目的

.
利潤是企業績效的最終檢驗。
.
利潤的目的有三：

01-衡量企業的效能和穩定度。
02-支應企業繼續營運的成本。
03-確保未來創新和擴張所需的資本。
.
天底下沒有「利潤」這回事，只有「經營的代價」，以及「繼續經營的代價」。
.

每日遇見杜拉克--0316調和目標與衡量標準

.
企業管理的真諦在於調和各種需求與目標。
.
偏重獲利會誤導管理者，甚至可能危及企業命脈。
.
往往會因此為了眼前的獲利，而犧牲未來。
.
偏重短期績效會引發最糟的管理作風。
.
只要是會直接影響企業生存興衰的績效與結果，都應該設定目標。
.
01-市場地位。
02-創新。
03-生產力。
04-實務資源和財務資源。
05-獲利能力。
06-經理人的績效和發展。
07-員工的績效和態度。
08-公共責任。
.

每日遇見杜拉克--0315短期和長期的管理

.
凱因斯最著名的話首推這句：「長期而言，我們都死了！」
.
誠如凱因斯所暗示的：短期的最適化會帶來理想的未來，這個想法徹底是一個誤謬。
.

每日遇見杜拉克--0314普世的企業規範

.
01-有組織地淘汰再也無法達成資源最適配置的產品、服務、流程、市場、通路等等。
.
02-所有機構的架構必須有系統地持續改變。
.
03-所有機構的架構必須有系統地持續開發。
.
04-機構的組織必須有系統地進行創新。
.

每日遇見杜拉克--0313將策略計畫付諸行動

.
如果無法落實於工作，再好的計畫也只是空談理想。
.
計畫能不能順利產生成效，重點在於各項任的關鍵人物是否全力以赴，動手執行。
.
問題：『管理者今天會派出哪些最優秀的人員從事這項工作？』
.
員工根據公司所衡量的事物及衡量方式，決定事情的重要性；因此衡量的事物及衡量方式，不只決定我們的觀點，也會決定我們所做的事情。
.

第四次Office Hour心得(20051115)

.
倫理從來不是法律問題，也不是政治問題，而是個人問題。
.
不要論斷。
.
真正最可憐的人是：除了錢以外，什麼都沒有。
.
不隨便講話，至少不在公開的場合講很多廢話。
.
講實話，講好話，講良心話，不要講空話或大話。
.
人就是人，人性可能暫時被扭曲，但是人性不能永遠被泯滅。
.
主管也是人，主管也需要努力，主管也需要鼓勵。
.
在主管做對做好事情的時候，你有沒有誇獎你的主管？
.
黃金律：你想怎樣被對待，就怎樣對別人吧！（推己及人）
.
在團體中，工具很重要，但是「共識」更重要。
.
要怎麼收穫就怎樣栽。
.
有時應該容許員工犯錯才能促進員工進步！
.
主管就是要去協助處理異常，不怕員工犯錯，就怕再犯。
.
能具耐性的原因在於擁有信心。
.
人生的價值就在提升別人的價值。
.
事情要分「重要度」然後是「順序」。
.
5P：Purpose、Pride、Patient、Persistence、Prospective。
.
管理沒有一定的定論。
.
強調正向價值而非突顯負向價值。
.
要看這個人能做什麼，而不是不能做什麼！
.
競爭優勢在於實力而非位階。
.

每日遇見杜拉克--0312企業的使命

.
企業的基本功能有二：行銷與創新。
.
企業是社會的一個器官。
.
企業使命唯一有效的定義是：創造顧客。
.
顧客是企業的基石，也是企業賴以生存的泉源。
.
顧客是社會賦予企業以創造財富的資源。
.

每日遇見杜拉克--0311引導變革

.
不管是調查、市場研究、還是電腦模型，都無法取代現實的檢驗。
.
發現先前無人看到的問題，發現無人想到的機會，變革的風險通常就會很小。
.

每日遇見杜拉克--0310追尋變化

.
創業家將變化視為常態。
.
通常他們不會自己「製造變化」，而是「尋找變化」，並且「把變化視為可以利用的機會」，這種態度正是創業家和創業精神的特質所在。
.
變化觀乎人的行為，街論巷議只是一時的狂熱。
.
如果一開始就把這些變化視為威脅，那就永遠沒有機會創新。
.
不要光是因為新事物出乎自己的規劃，就予以排斥，意外的事物往往是創新最好的泉源。
.

每日遇見杜拉克--0309組織必須適應持續的變化

.
今日的確據在明日卻成荒謬。
.
我們正面臨長年的深遠變化。
.
創新是管理的核心，組織的功能在於創新，也就是在工具、產品、流程、工作設計以及知識等方面，發揮知識的力量。
.

每日遇見杜拉克--0308動盪是威脅還是契機？

.
大雨傾盆時，有些人撐傘，有些人卻忙著接水。
.
我們必須做什麼準備以迎接風險、機會與變化？

01-淘汰不必要的產品和活動。
02-設定改善生產力的目標。
03-管理成長。
04-培養人才。
.

每日遇見杜拉克--0307創造真的的整體

.
管理者的任務在於創造一個超越組成份子總和的真實整體。
.
管理者兼具作曲家和指揮家的身份。
.
管理者必須同時問兩個問題：

01-我們需要改善哪些企業績效？而做到這點又需要哪些活動？
02-這些活動能夠提升哪些績效？能夠改善哪些企業成效？
.

每日遇見杜拉克--0306創新和冒險

.
成功的創新者是保守派。
.
他們都不是冒險家，他們會試著界定必須承擔的風險，並儘量將這種風險降到最低。
.
如果不試這樣，根本沒有人會成功。
.
他們不是「風險專注者」，而是「機會專注者。
.

每日遇見杜拉克--0305管理未來

.
想要預測未來會發生什麼事情，那是白費力氣。
.
預期已經發生的未來：找出經濟和社會的不連續發展，從出現到完全發揮影響力的時間差，並利用這項資訊。
.
創造未來：將新構想應用於未發生的未來，試著塑造未來，並指引未來的方向。
.
預測未來止會讓你陷入困境，重點在於因應既有的事物，然後努力創造可能的未來，順應發展的方向前進。
.

每日遇見杜拉克--0304創新要著重於構想

.
創新起先不過是個構想。
.
絕大多數的構想，結果都不怎麼樣。
.
實現一個小構想的困難度和風險，絕對不亞於重大的創新活動。
.
這個還在萌芽階段，尚未成形的構想，怎樣哪些關鍵資訊或完成哪些工作，才能成為可以實現的契機？
.

每日遇見杜拉克--0303企業的外部知識

.
許多徹底改造企業的重大變革，其實源自本業之外。
.
拉鍊。
.
商業本票。
.
光纖電纜。
.

每日遇見杜拉克--0302檢驗創新

.
創新的檢驗標準在於是否創造價值。
.
創新意味「創造新價值」以及「為顧客帶來新的滿足感」。
.
創新的檢驗標準，以及品質的檢驗標準，並非「我們喜歡嗎？」，而是「顧客想要嗎？他們會付錢買嗎？」
.
企業衡量創新的那把尺，是根據創新對市場和顧客的貢獻。
.
社會創新的重要性不亞於技術創新，分期付款的銷售方式，對經濟與市場的衝擊，不亞於本世紀其他重大的科學發明。
.

每日遇見杜拉克--0301變革領導者

.
成功管理變革最有效的辦法就是「創造變革」。
.
變化是無法管理的，我們只能超越變化。
.
在結構快速變化的時代，唯有變革領導者才能存活。
.
開創未來固然冒著極高的風險，可是如果連試都不試，這樣的風險更高；根本不試的人，注定走上失敗一途。
.

每日遇見杜拉克--0229了解顧客買的是什麼

.
掌握企業使命和目標的最後一個問題是：「顧客眼裡的價值是什麼？」，這可能是最重要的問題，儘管如此，這個問題卻也最容易遭到忽略。
.
根據定義，顧客買的是對渴望的滿足感，顧客買的是價值。
.
公司管理者甚至不該臆測這個問題的答案，而是有系統地向顧客請教，了解他們的想法。
.

每日遇見杜拉克--0228顧客界定企業的目標和使命

.
『顧客是誰？』這是界定企業使命和目標的頭號問題，也是關鍵問題。
.
消費者（即產品或服務的最終使用者）一定是顧客。
.
想想看，你是否滿足了所有類型顧客的需求，還是忽略了某些種類的顧客？
.

每日遇見杜拉克--0227界定企業的目標和使命

.
『我們的業務是什麼？』是各困難的問題，而且正確答案絕對不是顯而易見的。
.
企業的定義不在於公司的名稱，狀態或條款，而是顧客購買某項產品或是服務時，得到滿足的渴望。
.
滿足顧客是所有公司的使命和目標。
.
顧客所見、所思、所相信、所渴望的事物，企業管理者永遠都應該視為客觀事實，必須認真看待。
.
企業管理者必須努力親自從顧客身上得到答案，而不是試圖臆測顧客的想法。
.

每日遇見杜拉克--0226企業三大面向的平衡

.
平衡企業的三大面向：經濟面，人性面以及日益重要的社會面。
.
德國：社會面；
日本：人性面；
美國：經濟面。
.
唯有公司業務蒸蒸日上，才能顧及組織的人性面與社會功能。
.
知識工作者逐漸成為企業主力，所以只有對員工具有吸引力的企業，才有成功的希望。
.

每日遇見杜拉克--0225企業治理

.
所謂「人力資本業主」是指企業創造財富的能力提供者，也就是知識工作者。
.
企業要生存，越來越仰賴知識工作者生產力的「相對優勢」。
.
企業吸引與留住優秀知識工作者的能力，將成為首要的根本先決條件。
.
知識工作者是無法買賣的，他們不會隨著企業合併或是收購而來。
.
知識工作者的興起，將會為經濟體系的結構和本質帶來根本的變化。
.

每日遇見杜拉克--0224企業的正當性

.
除非企業裡權力的組織方式具備人們可以接受的正當性，否則權力終會消失。
.
除非社會力量具有正當性，否則便無法持久。
.
如果社會無法凝聚各個成員，就無法順利運作。
.
除非扭轉這種現象，否則社會終將分崩離析。
.
大眾不會反抗，只會麻木不仁，逃避自由的責任。
.
自由的責任如果沒有社會意義，不過是威脅和負擔。
.
我們只有兩個選擇，要不就建立健全的社會，要不就眼睜睜地看著自由消失在混亂和暴政當中。
.
在各種競爭中，我們必須放棄許多事情，但第一個被放棄的，通常就是「道德」。
.

每日遇見杜拉克--0223政府的新任務

.
所有新任務都需要政府更多的參與，不過這些新任務需要新政府型態。
.
政府所面對最大的威脅是位於人口密集地區的攻擊行動。
.
要控制恐怖主義的威脅，個別政府必須超越國家主權，共同行動，需要一個超然機構的設計。
.
但是可能要等到重大災難發生之後，各國政府才願意摒除成見，接受這類機構的決策和指揮。
.

每日遇見杜拉克--0222肉桶立法國家

.
在新特權的保障下，政府歲入沒有任何經濟限制，政府成了公民社會的控制者，可以塑造這個社會。
.
透過預算的力量，政府可以依照政治人物的想法來塑造社會。
.
更糟糕的是：財政國家成了「肉桶立法國家」，為了獲得政治利益，特意增加某個領域的預算獲花費，因而對自由社會根基的戕害日益嚴重。
.
這個現象徹底否決了公民概念，卻開始被視為理所當然。
.

每日遇見杜拉克--0221中央計畫體制的落敗

.
新科技需要最徹底的分權。
.
一般職員，也會有能力擔任管理工作。
.
處於新科技時代的社會，若要實行中央計畫體制，都會一敗塗地。
.
爬蟲時代的大蜥蜴，靠著小小的中央神經系統，控制龐大的身軀，可是面對環境巨大的變化時，卻一籌莫展。
.
提供員工足夠的訓練，讓他們可以獨立處理自己的工作，然後充分授權，要求他們為工作負責，容許他們有失敗的空間，這就是「微觀管理」（micromanage）。
.