每日遇見杜拉克--0202面對現實

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運用新現實：「這個世界究竟長什麼樣子？」
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當今最劇烈、最危險的動盪來自於決策者對於現實的錯覺。
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對於能夠了解與接受以及運用新現實的人而言，動盪的時代卻是最佳契機。
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個別企業的決策者需要不斷面對現實，擺脫「大家都知道」以及「昔日確定事物」的誘惑。
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昨日確定的事物在明天會變成誤人的迷信。
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每日遇見杜拉克--0201跨越分水嶺

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在這番轉變後出生的人，根本無法想像他們祖父祖母所生活的世界，有些甚至連父母誕生的是接受難以想像。
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當今的變化：

01-推動全球各地企業，不論大小，紛紛透過合併、撤資、結盟進行重整；
02-推動全球各地的勞動力重新洗牌；
03-推動教育上根本創新的需求，特別是高等教育。
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「藍海策略」的感想

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「藍海策略」(Blue Ocean Strategy)，源自金偉燦與莫伯尼（W. Chan Kim & Renee Mauborgne）所著的一本書，強調企業要追求創新以甩脫競爭者的糾纏。
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藍海策略所強調可歸結於一句話：「設法退出成熟的紅海市場，轉進新興的潛力市場」。
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所謂藍海策略，強調企業必須重新塑造並創新價值，才能擺脫競爭，開創新的市場與利潤空間。
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藍海策略的思維是以「不靠競爭而取勝」，所以必須以「創新」來當作優勢與差異：

01-不要在現有市場中競爭，要開創新的無競爭對手的新疆界。
02-專注於大局而非數字。
03-超越現有需求，創造新市場需求。
04-正確的策略次序。
05-克服重要組織障礙。
06-把執行納入策略。
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但是，企業必須了解：「藍海有兩種：一種有魚，一種沒魚」。
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割喉競爭的結果往往就是血染成河而形成紅海（Red Ocean Strategy）。
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紅海之成為紅海，也是因為有許多的海藻和其他食物。只要在紅海中居於上風，為何要放棄唾手可得的美味呢？
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企業光想脫離競爭激烈的紅海，卻進到抓不到魚，或躲著鯊魚的藍海，恐怕是凶多吉少。
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藍海策略會不會只是變成給競爭力衰退廠商的一個轉進策略？
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簡單的說，企業的競爭力強弱，取決於該企業所能掌握的資源和由資源轉化出來的能力。不論在紅海或藍海，資源不足或管理不當的企業即使僥倖成功，充其量只能短期當別人的試金石，而不會成為最終的贏家。
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企業策略最重要的工作便是瞭解資源所在，並找到最能夠讓資源轉化為能力的市場。
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並不是每個企業都適合進入沒有遊戲規則的藍海市場。
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不少高階主管把EMBA課堂學到的許多招數馬上套用到自己的企業上，結果產生許多意外的經營危機，多少和文化的衝突造成策略的失焦，有很大的關連。
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如何創造藍海：

01-開啟一個全新的工業，例如：eBay首創線上拍賣。
02-在原有的紅海擴大邊界跨入藍海。
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如何發現，創造，發展，發揚，保護藍海？
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開創藍海，似乎必須先有曾在紅海歷練存活的但書。
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每日遇見杜拉克--0031運作健全的社會

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一個運作良好的社會，必須能夠建構社會秩序有形的現實面，必須掌握物質世界，讓這個世界能為個人所理解，覺得有意義，而且必須建立合法的社會和政治權力。
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除非社會能賦予個別成員社會地位和功能，除非決定性的社會權力有其正當性，否則便沒有任何社會能夠順利運作。
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社會藉由賦予個別成員地位和功能，建立社會生活的基本架構，這就是社會的目的和意義。
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除非權力有其正當性，否則就沒有社會組織可言；有的只不過是一個由慣性或是奴役體系凝聚而成的真空。
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每日遇見杜拉克--0030恐怖主義和根本趨勢

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機構的管理必須以「可預測的根本趨勢」為基礎，這些根本趨勢不會隨著瞇的頭條新聞而動搖。
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機構的管理應該從這些趨勢中發掘機會。
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下一個社會的新特質：

01-全球年輕人口的萎縮以及新工作人口的崛起。
02-創造業在創造財富和工作機會的重要性持續降低。
03-企業以及高層管理團隊的型態、結構和功能出現變化。
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在巨變難測的時代裡，就算依據這些根本趨勢制訂決策和政策，也未必是成功的保證，可是不這麼做，卻注定會失敗。
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每日遇見杜拉克--0029績效是對管理的考驗

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管理的驗證與目標是「績效」，而不是「知識」。
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績效是管理的終極考驗。
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管理雖然包括「科學」和「專業」這兩種元素，但是管理其實是一種『實務』。
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管理專業化（發給經理人執照，規定唯有具備相當學歷的人才可以擔任管理職務），對我們的社會或經濟，會造成莫大的傷害，因為在這個過程中，也削弱了經濟自由和經濟成長的能力。
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管理優良於否，檢驗標準在於「優秀人才能不能放手發揮」？
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每日遇見杜拉克--0028不當管理的對照實驗

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老亨利福特之所以失敗，是因為他間信企業經營無須經理人和管理團隊，他相信企業經營只需要企業主和幫手即可。
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老亨利福特失敗的首要原因不是它的人格或個性，而是他拒絕接受，企業的確需要經理人和管理團隊做為任務和功能的基礎，而不是「老闆的指派代表」。
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每日遇見杜拉克--0027管理這門學問

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如果您因為不了解某件事物而無法重製它，那麼您還不算發明了它，您只能說您做到了。
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管理的內涵來自工程、會計、心理學、勞工關係等等領域，如果這些領域各自獨立是無法發揮力量的。
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管理的使命--0002管理熱潮及其啟示

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管理永久改變了社會與經濟。
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管理也改變了自己，引導人們認識管理的角色與功能，也創造更多的新工作。
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他們並不了解自己日常所做的工作就是管理。
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管理是重振經濟的力量，並且能為經濟成長提供動力。
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日本人抓住管理做為果家重建的核心力量。
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管理是經濟與社會發展的關鍵因素。
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「經濟發展為儲蓄與資本投資之函數」的傳統觀念並不適當，因為儲蓄與資本投資並不能產生管理與經濟發展。
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管理才能造成經濟與社會的發展，並進而帶動儲蓄與資本投資的成長。
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開發中國家並非缺乏開發，而是缺乏管理。
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管理是一項挑戰與工作，而非萬靈丹，不論多麼純熟的管理技巧，都不具有魔法的符咒。
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管理需要新的知識，新的基礎，新的方法與新的理解。
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人們對於『管理是一種「力量」，「功能」，「責任」及「訓練方法」的認知』將永遠存在，這是管理熱潮所帶來的永久成果，也是最重要的貢獻。
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管理是每個國家與社會都要面對的基本工作，經營階層需負責擬定願景，安排資源，以達成最佳成果與貢獻。
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經營階層必須擬定生產力目標，領導員工達到生產力並完成工作，同時也要為企業對社會造成的影響負責，最重要的是，經營階層必須『展現成果』。
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展現成果，是每個機構存在的目的。
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管理必須考慮文化背脊，文化的不同是世界本質的一部份。
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管理是一種社會功能，必須對社會負責，也必須深入文化。
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經理人必須是一位工匠，首要職責是在自己服務的機構中，依據其存在的使命與目的而有所表現。
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任何機構的存在都是為了社會，任何機構都是存在於社區之中，因此，每個機構都必須產生影響，並且為其所產生的影響負責任。
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經理人必須肩負社會責任，必須對價值，信仰及他們對社會的承諾慎思熟慮，同時擔負特定使命與社會責任。
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管理是一種客觀的功能，將視任務而定，也就是說，管理是一種修練（discipline）。
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管理必須隨著文化不同而調整，當然也受限於不同社會的價值，傳統與習慣。
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管理階層若越能利用一個社會的傳統，價值與信仰，所達的的成果也越多。
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每日遇見杜拉克--0026社會生態學家

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管理是新崛起的組織社會中的嶄新領域。
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知識是新核心資源。
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知識工作者是社會的新統治階級。
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在「持守過往」與「創新變革」兩種需求之間，存在著一股張力，而這也正是社會和文明的核心。
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自由的保守派vs.保守的自由派
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您們採取哪些措施，在變革和穩定間達成平衡？
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每日遇見杜拉克--0025自我蛻變

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在今日社會與組織裡面，工作日益以「知識」為重，而不是「技術」。
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知識和技術的差異極大，技術的變化非常非常緩慢。
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知識會自動變化，自動過時，自我淘汰，而且速度很快。
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蛻變（reinvent）與充電（revitalize）
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要從自己身上找出一些新東西，而不單單是找到新能量來源而已。
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2005諾貝爾經濟獎：賽局理論的競合

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由於成功闡釋『賽局理論』中衝突與合作之關係，二○○五年諾貝爾經濟學獎頒給了Robert J. Aumann及Thomas C. Schelling二人分享。
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評審團說：「他們的成就讓這門社會科學演進，遠遠超出經濟學界線以外。」
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The Bank of Sweden Prize in Economic Sciences in Memory of Alfred Nobel 2005 "for having enhanced our understanding of conflict and cooperation through game-theory analysis"
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得獎人簡介：
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Robert J. Aumann (Born 1930)
Center for Rationality, Hebrew University of Jerusalem, Jerusalem, Israel.
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Thomas C. Schelling (Born 1921)
Department of Economics and School of Public Policy, University of Maryland, College Park, MD, USA.
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●運用賽局理論（Game Theory）的分析方法，將有助於我們發展出雙贏的經營策略。
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●賽局分為規範性賽局（rule-based games）與自由式賽局（freewheeling games）兩類。

規範性賽局：參賽的規則明確而且參賽者的各種反應是可以被預知的。
自由式賽局：沒有明確的規則限制，參賽者互動可有較大的變化空間。
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●一般而言，商業競爭經常同時兼具兩種賽局的特性，但以自由式賽局的思維比較容易創造雙贏的機會。
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●自由式賽局的原則是，每位參賽者所贏得的獎賞，不能超過他對於整場賽局的所創造的價值，所以比賽重點在於如何在賽局中創造附加價值（added value），而非想盡辦法來掠奪他人的成果。
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●由於參賽者若能齊心協力經營這場賽局，才能增加整體賽局的價值，也唯如此，才能使每一個參賽者能夠獲得較多的報酬，因此參賽者才會有意願採行「把餅做大」的「合作雙贏」策略。
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●在創造雙贏的賽局中，如何改變賽局進行的方式，要比打倒對方還要來的重要。
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●例如，當市場處於供過於求的情況，彼此以降價進行流血競爭，最後必然沒有真正的贏家。
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●要能夠思考如何改變市場環境與競爭規則，使得具有實力的競爭者，能夠獲得合理的市場佔有率與利潤，這就是一種雙贏的策略。
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●自由式賽局中追求雙贏的策略稱之為『競合理論（Co-opetition）』。
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●競合理論中的基本原則：
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01-在實力不足的情況下，不要向跟你有重大利害關係的對象進行直接的對抗。

02-在實力不足的情況下，與對手合作的利益將可能要大於對抗的利益，因此要設法尋求與對手合作的機會。

03-對手願意與你合作的關鍵因素在於：『你在對手眼中能夠顯示多少價值？』

04-當必須依賴對手才能產生價值，此時就受制於人。因此在賽局中要儘量使對手依賴你，才能顯示出你在賽局中的價值與地位。

05-如果想要不戰而退敵，必須要事先能夠提出足以阻嚇他人的明顯事實證據。

06-當你的對手有更重要的對手時，則你在賽局中的地位與價值將會因此而提昇。因為大家都想利用你、聯合你，且不想與你為敵。

07-賽局中的遊戲規則如果由實力強的一方來訂定，那麼弱者將很難有獲勝的機會。此時弱者唯有尋求改變遊戲規則，或打翻棋盤，或另起爐灶。

08-強者在賽局中一定要保留給弱者一些可以生存的空間，以避免弱者退出賽局，或做出意外的極端舉動。

09-在賽局中求勝的原則就是：『儘量增加你的價值』，可採取的手段包括選擇性的與對手合作、降低對手的價值、改變遊戲規則、改變遊戲的範圍、防止對手不理智的舉動…等。由於直接衝突與對抗多半僅會減少賽局的整體價值，損毀利益基礎，因此應該儘量避免這種場面發生。所謂競合理論就是在競爭與合作的過程中，來增加自己在賽局中的價值。

10-通常只要參賽就會具有價值，但價值不會自動出現，參賽者必須要有能夠主動創造價值的策略性手段。

11-只要你的發展不會直接威脅到他人，就不會引發對抗。對抗經常會帶來雙輸，因此要能避戰而不畏戰。

12-能避戰是智者，不畏戰是強者，好戰是愚者，以戰求和是勇者。

13-不要與好戰者處於同一個戰場，儘量尋求在不同市場區隔中發展，而不要直接在同一個戰場上直接對抗。

14-在複雜世界中，沒有真正的零合賽局，永遠都存在可以互利、妥協的雙贏空間。

15-賽局中的勝利主要建立在自己本身的獲益程度，而不是建立在對手失敗的基礎上，慘勝就是失敗。
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參考資料：賽局理論中的雙贏策略 劉常勇 （中山大學企業管理學系教授）
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馬歇爾計畫

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二次世界大戰後，喬治馬歇爾認為他的國家已不再需要他的服務，但他錯了；1945年，他退休後的某日，杜魯門總統（President Harry S. Truman）要求馬歇爾出發到中國，完成一項外交任務，到了1947年1月時，杜魯門總統正式指派馬歇爾為國務卿。接任這項新工作後，馬歇爾於冬季巡視戰後歐洲，卻對眼前的景象感到震驚不己，您認為他看到了什麼？
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After World War II, George Marshall thought his service to his country was over. He was wrong. The day after his retirement in 1945, President Harry S. Truman asked Marshall to go to China for a diplomatic mission, and in January 1947, the Truman appointed Marshall as secretary of state. In this new job, Marshall toured war-torn Europe that winter and was shocked by what he discovered. What do you think he saw?
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在歐洲，馬歇爾看到露宿街頭的家庭及孩童，他們即無食物可吃，對人生也了無希望。可怕的戰爭已經結束，但戰爭的摧殘仍隨處可見。馬歇爾是學歷史的，他知道絕望的人們常會做出孤注一擲的事情。他知道美國必須趕快行動才能避免另一場戰爭；但我們國家能做什麼呢？
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In Europe, Marshall saw families and children who had no shelter, no food, and no hope. The terrible fighting had ended, but the devastation of war remained. Marshall was a student of history. He knew desperate people often do desperate things. He knew the United States had to act quickly to prevent another war. But what could our country do?
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馬歇爾帶著大膽的新計畫回到美國。在哈佛大學的演講中，他催促美國幫助歐洲的人們，然後，他積極、努力的說服國會撥出130億美金來資助歐洲國家。資助對像甚至包括戰時的敵對國德國。這些飽受摧殘的國家利用這筆錢來修復工廠、改進農業、重建學校及整修城鎮。馬歇爾計畫讓這些國家走上永續和平的大道。1953 年時，馬歇爾也因他的偉大成就獲頒諾貝爾和平獎。
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Marshall returned to the United States with a bold new idea. In a speech at Harvard University, he urged Americans to help the people of Europe. He then worked hard to persuade Congress to give $13 billion in aid to European countries -even to Germany, which had been our enemy in the war. The damaged nations used this money to repair factories, improve farming, rebuild schools, and restore towns. The Marshall Plan put these countries on a path of lasting peace. For this great achievement, Marshall received the Nobel Peace Prize in 1953.
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資料來源：http://americancorner.org.tw/AmericasLibrary/category/page/aa/leaders/marshall/mplan_1.htm
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只有身體是自己的

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程天縱，美國德州儀器（Texas Instrument）亞太區總裁，1952年生於台北，祖籍山東濟南。畢業於台灣交通大學電子工程系後，僅用一年半時間就以全優成績取得美國 Santa Clara大學工商管理碩士學位。1979年3月，程天縱加入惠普台灣公司。1992年，任中國惠普公司總裁及董事，負責惠普公司在中國的所有投資。在他的領導下，中國惠普的業務量六年中增長了十倍。1997年11月，程天縱離開惠普公司，出任美國德州儀器亞太區總裁。
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在他離開惠普時，員工送給程天縱的一段話如下：
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以健康為中心，
瀟灑一點，
糊塗一點，
功勞是老闆的，
錢財是子女的，
官爵是一時的，
只有身體是自己的。
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每日遇見杜拉克--0024反饋是不斷學習的關鍵

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反饋（Feedback）可以讓你知道自己的優勢何在，這是了解自我最重要的一環。
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反饋也能凸顯個人能力的限制，可以了解哪些地方需要改善，以及需要哪些類型的改善，以點出哪些連試都不要試的領域。
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了解自身的優勢，知道如何體生優勢，明白自己的限制，這些都是『不斷學習』的關鍵。
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